Aile şirketlerinin kurumsallaşması ve sürdürülebilirliği
Aile şirketlerinin yaşam süresi
Aile şirketlerinin yaşam süresi oldukça kısadır. ABD de kurulan şirketlerin %40’ı 5 yıl içinde kapanmaktadır.
İstatistiki verilere göre; beş yıl içinde kapanmayıp devam eden şirketlerin, %30’unun ikinci kuşağa, %10-15’inden üçüncü kuşağa ve %3-5’inin dördüncü geçtiği[i] açıklanıyor.
Başka bir kaynakta, ABD’de birinci kuşakta son bulan aile şirketi oranının %80; ikinci kuşağa ulaşanların oranının %16, üçüncü kuşağa ulaşanların oranının %4 açıklanmaktadır[ii].
…
Türkiye’deki durumun dünyanınkinden daha iyi olmadığını biliyoruz.
Bu yaşam süresine bağlı olarak şirketleri;
- Birinci neslin kurduğu,
- Ayakta kalan şirketler için, ikinci neslin durumu kısmen idare etiği,
- Üçüncü neslin cenazeyi kaldırdığı söylenebilir.
Aile şirketlerinin zayıf yönleri
Aile şirketlerinin sürdürülebilirliğini riske eden ve kurumsallaşma çalışmalarını geciktiren zafiyetler şu şekilde özetlenebilir[iii]:
- Aile kaynaklarının yetersizliği durumunda, oluşacak finansman ihtiyacının giderilememesi sebebiyle şirketin büyümesi zorlaşabilir.
- Eski ve yeni aile üyeleri arasındaki kuşak farkının getirdiği farklılıklar sebebiyle yönetim anlayışında çelişkiler oluşur.
- Kayırmacılık hâkimdir. Yanlış istihdam politikası uygulanır. İş ehline değil yakınlara verilir. İşin ehlinin istihdamı zorlaşır.
- Örgüt yapısı karmaşık, yetki ve sorumluluklar belirsizdir.
- Otokratik yönetim sebebiyle çalışanların katılımcılığı ve üretkenlik düşüktür.
- Ödül ve özlük hakları dağılımı adil ve objektif değildir.
- Eğitim politikalarında belirsizlik vardır.
- Yerleşik aile kültürü değişim ve yeniliklere kapalı olabilir.
- Çıkar çatışmaları vardır.
- Verilere dayalı analizlere itibar edilmez, deneme yanılma yöntemi tercih edilir.
- Girişimci kendi deneyimlerinin etkisi altında olup farklı görüşlere mesafeli durabilir.
- Devir/haleflik planı genellikle yoktur.
- Hissedarların karar mekanizmasında yer almaya dönük hırsları veya isteksizlikleri sıkıntı oluşturur.
- Profesyonel yönetim ve yönetici istihdamı zordur.
Aile işletmelerinin kurumsallaşması
Aile şirketlerinin gelecek kuşaklara aktarılamaması ve pek çoğunun girişimcisinin vefatı veya iş göremez hale gelmesiyle, hayatlarını sürdürememelerinin en önemli sebebi; büyük ölçüde plansız hareket etme ve uzun dönemli düşünme alışkanlığına sahip olmamaları, yani kurumsal yönetime gereken önemi vermemeleridir.
Sağlıklı aile şirketlerinin olumlu yönleri şu şekildedir: Birbirine bağlılık ve güven, karşılıklı takdir, açık iletişim, birlikte sosyal zaman geçirme, ruh sağlığı ve yaşamın sorunlarıyla mücadele etme yeteneği. Bu unsurları içinde barındırmayan/barındıramayan şirketler hayatlarını sürdüremeyecek aile şirketlerine örnek olarak gösterilebilir.
Dolayısıyla, asıl önemli olan unsur, başarılı ailelerde karşılaştığımız sürecin bütün aile işletmelerine uygulanmasıdır.
Kurumsallaşma gündeminde bahsi geçen aile anayasası, aile konseyi vb. uygulamalar ise bahsedilen kurumsallaşma sürecinin yalnızca aletleri / araçlarıdır[iv]. Aletlerin bulunması kurumsallaşmayı garanti etmez. Asıl önemli olan aletleri kullanacak olan iradedir.
…
Aile şirketleri yaşam sürelerini kurumsallaşarak artırabilir ve sahip oldukları değerleri gelecek kuşaklara aktarabilirler.
Pratik olarak “kurumsallaşma”, devamlılığı belli kişilerin varlığına bağlı olmayan bir sistem oluşturulması olarak kabul edilebilir. Kurumsallaşmış şirketler kişisel tercihlere göre değil kurallar ve ilkelere göre yönetilir.
Kurumsallaşma, şirketi tamamen profesyonellere terk etmek, kontrolü elden kaçırmak, bir kenara çekilmek, herkesin sözüne göre hareket etmek, bir sürü danışman toplamak, şirketin sırlarını dışarı aktarmak değildir.
“Aile şirketlerinin, sadece aile değil, aynı zamanda kurum olmaları çok büyük efor gerektiren bir iş. Çünkü tabiat kanunlarına rağmen, aile olma özelliğini arka planda bırakma pahasına yapılan bir iş. Ama insanoğlunun uygarlık mücadelesi tabiat kanunlarını yenme, doğada hayatta kalma mücadelesi üzerine kurulu değil midir? Besinlerin doğada bulunduğu şekilden farklılaştırılarak, pişirilerek yenmesinin insanın gelişimi açısından bir sıçrama olduğunu bugün aklımıza bile getirmiyoruz. Ailelerin kurduğu şirketlerin uygarlığın, uygarlaşma sürecinin bir ürünü olduğu düşünülmelidir.
Doğal olmayanın, iyi de olmayacağı gibi yaygın bir yanılsama var. Doğal ise, iyi olmalıdır, diye düşünüyoruz. Doğalın iyiliği mutlak olsaydı, her şey, on binlerce yıldır, hiç değişmeden olduğu gibi kalmalıydı. Oysa insanoğlunun tür olarak gelişimi hayatı değiştirme ve tabiatı kontrol edebilme becerisine bağlı olarak gerçekleşti. Şirketler, aile kadar doğal olmasalar da doğayı kontrol ve uygarlaşma sürecinin ürünüdürler. Doğayı kontrol etmeye kalkışmak, alışılmışın dışına çıkmak, insanlardaki doğal iyimserlik olmaksızın mümkün olabilir miydi ki[v]?”
Aile şirketlerinin kurumsallaşmasının ön koşulu şöyle özetlenebilir:
İlkeli ve disiplinli bir süreç yönetimi kurumsallaşma için yeterli değildir. Öngörülen ilke ve düzenlemeler içtenlikle benimsenmeli ve sahiplenilmeli, kurumsallaşma çabaları kurum kültürü hâline getirilmelidir. Bu sağlanmazsa içi boş bir çalışmadan öteye gidilemez[vi].
…
Kurumsallaşma neden gerekli[vii]?
- Düşük maliyetli finansal kaynaklar için rekabet
- Kaynakların etkin kullanımı
- Şirket performansının artması, profesyonel yöneticilerin performansının şeffaflığı
- Çıkar çatışmalarının önlenmesi ve sürdürülebilirlik
- Birleşme ve satın almalar
- Performans bazında ve adil piyasa koşullarına uygun şekilde ücretlendirme
- Kariyer gelişim yollarının aile üyeleri tarafından tıkanmaması
- Karar almada yetki ve sorumluluk alanlarının belirlenmesi gibi
…
Kurumsallaşmanın iki boyutu
Aile şirketlerindeki kurumsallaşma çalışması iki boyutlu yürütülmelidir: Şirketin kurumsallaşması ve ailenin kurumsallaşması.
Bu iki süreç arasında doğrudan bir ilişki olduğu açıktır. Ancak “Önce birini yapalım sonra diğerini yaparız” yaklaşımı doğru değildir. Aile işletmelerinin sıkıntılarına göre şirket kurumsallaşması çalışması ivedilikle başlatılmalı, ailenin kurumsallaşma çalışması da paralel olarak yürütülmelidir. Ailenin kurumsallaşması şirkete nazaran daha uzun zaman alacaktır. Çünkü tüm aile üyelerinin rızasının alınması, en azından çekincelerinin giderilmesi gerekir.
Aile şirketinin kurumsallaşması, kurumsal yönetim ilkeleri doğrultusunda mümkün olan en iyi kararları almak için en üst düzeyde uygulamaya konulan bir süreç ve yapı sistemini ifade eder[viii].
Aile kurumsallaşması, aile üyelerinin iç ve dış etkileşimleri için kuralların oluşturulması, izlenmesi ve karara bağlanması ile ilgilidir ve aile meclisleri veya aile konseyleri gibi çeşitli karar alma organları aracılığıyla uygulanır[ix].
Aile şirketlerinin kurumsallaşması sürecinde “aile olgunluğu” kavramı da sıkça kullanılır.
Aile olgunluğu, ailenin işlevsellik, mülkiyet yeterliliği ve sürdürülebilirlik düzeyini işaret eder. Olgunluk şunları kapsar:
(1) birleşik, uyumlu ve kararlı kalmak,
(2) çatışmayı etkili bir şekilde iletmek, belirlemek ve çözmek,
(3) değişim karşısında dayanıklılığa ve uyum yeteneğine sahip olmak[x].
…
Ailenin kurumsallaşması sürecinde şu aşamalardan bahsedilebilir:
1.Çalışma grubu oluşturulması.
2.Aile genel kurulu (aile meclisi) oluşturulması
3.Aile Kurulunun (Aile Konseyi)
4.Alt kurul veya komitelerin oluşturulması
5.Aile anayasası hazırlanması
6.Haleflik planlaması yapılması
7.Profesyonelleşme
8.Reorganizasyon (örgütleme) ve yetki devirleri
9.Gözlemleme, eş güdüm, revizyon
- Çalışma grubu (ve danışma kurulu) oluşturulması
Ailenin ve şirketin kurumsallaşması sürecin eşgüdümünü ve yönetimini sağlayacak çalışma grubu oluşturulur.
Ailenin kurumsallaşması ve şirketin kurumsallaşmasıyla ilgili iki ayrı grup oluşturulur. Şirketle ilgili gruba şirket içinden sorumlu ve ehliyetli kişiler üye yapılır.
Çalışma grubuna tarafsız ve ehil bir yönetim danışmanı başkanlık yapar. Çalışma grubuna aileden en az bir üye katılmalıdır.
Grupta bir de hukukçu bulunması tavsiye edilir.
İhtiyaca göre çalışma grubuna bir psikolog da davet edilebilir.
Çalışma grubu üyelerinden birisi çalışma grubu kararlarını not eder, toplantı gündemlerini hazırlayarak önceden üyelere bildirir.
Dış iletişimlerin sağlanması ve sekreterlik hizmetleri için grup dışından asistanlık desteği alınabilir.
Çalışma grupları bir çalışma planı hazırlar. Aile grubunun ilk yapılacak işleri arasında “aile ağacı” hazırlanması bulunur.
Çalışma grubu, aile ağacını dikkate alarak, ilk aile genel kurulunu toplantıya davet eder. İlk aile kurulunda çalışma grubunun oluşumu, görevleri, yetkileri, çalışma planı tartışılarak son şekli verilir.
…
Bazı kaynaklarda ve uygulamalarda çalışma grubunun dışında bir danışma kurulu oluşturulmaktadır. Bizim önerimizde danışma kurulu çalışma grubunun içinde oluşmuş bir organ olarak düşünülebilir.
Danışma kurulu geçiş sürecinde, aile konseyi ve aile kurulunu desteklemek üzere oluşturulan bir mekanizmadır.
Danışma kurulu, şirketin hissedarlarının güven duyduğu ve kritik kararlar gerektiren konularda onlara yön verebilecek, fikirlerini açıkça ifade edebilecek tecrübeli profesyonellerden oluşan bir tavsiye mekanizması olarak nitelendirilebilir. Danışma kurulu, yönetimi devralacak uygun aile üyesinin belirlenmesi, şirkette görev alacak aile üyelerinde aranacak niteliklerin belirlenmesi, genç kuşak aile üyelerine mentörlük yapılması gibi önemli konularda rol alarak geçiş sürecine ciddi katkılarda bulunur.
- Aile genel kurulu (aile meclisi) kurulması
Belli yaş üstündeki tüm aile mensupları aile genel kurulunun üyesidir.
Aile genel kurulu özgür, açık, katılımcı bir iletişim ortamı sunmalıdır. İletişimsizlik ve kendini ifade edememe sorunlarının ivedi olarak çözülmesi gerekir.
Aile genel kurulu ilk toplantısında çalışma grubunun oluşumu, görevleri, yetkileri, çalışma planı tartışılarak son şekli verilir.
- Aile kurulunun (aile konseyi) kurulması (Bazı kaynaklarda aile konseyi üst organ, aile kurulu alt organ olarak gösterilmektedir. Önemli olan kelimeler değil, yüklenen anlamlardır)
Aile genel kurulunun belirlediği şartlara haiz hissedar aile üyelerinden oluşan, seçimli veya seçimsiz oluşan bir karar organıdır. Konsey, aile ile ilgili önemli konuları tartışıp karara bağlama, anayasayı, politika ve kuralları hazırlama, aile varlıklarının uzun dönem yönetimi, şirket yönetim kurulunda temsil, gelecek nesil liderlerinin hazırlanması konularında kararlar alır[xi].
Konseye üyelik açık olmalıdır. Yönetim kurullarının aksine, aile konseyinin temeli açıklık ve katılımcılıktır. Konseyin başlangıçta yavaş işleme olasılığı göz önünde bulundurulmalıdır. Açık ve samimi iletişim geleneği olmayan aileler başlangıçta hassas konulara girmekten çekinebilirler[xii].
Konsey belli aralıklarla ve gündemli olarak toplanır.
Konsey aile genel kurulu ile sıkı bir iletişim kurarak, şirketle aile arasında köprü rolü oynar.
Bu kurulun bazı üyeleri şirketlerin icra organlarında da yer alabilir.
Aile kurulu, yönetim kuruluna aday aile üyelerini içerir.
Aile konseyi şirketin Yönetim Kurulu değildir, en önemli fonksiyonu aile anayasasının hazırlanması ve bireyler arasında iletişim kurulmasıdır.
Kimi şirketler aile kurulunun içinden ikinci bir icra kurulu oluşturabilir.
Bazı şirketler aile genel kurulu ve aile kurulu şeklinde iki kurul oluşturmak yerine tek bir kurul halinde süreci yönetirler.
- Alt kurul veya komitelerin oluşturulması
İhtiyaca göre, aile kurullarının içinden eğitim, gençlik ilişkileri, spor etkinlikleri, sosyal etkinlikler vb. çeşitli alt komiteler oluşturulabilir. Bu komitelerle şirket yönetiminde oluşturulacak komiteler karıştırılmamalıdır. Aile komiteleri aile üyeleriyle ilgili alanlarda çalışır.
- Aile anayasası hazırlanması
Aile anayasası hazırlanma süreci ile ilgili olarak bakınız: “Aile Anayasası nasıl hazırlanır”
- Haleflik planlaması yapılması
Haleflik planlaması için bakınız “Aile Şirketlerinde Haleflik Planlaması”
- Profesyonelleşme
Profesyonelleşme şirket kurumsallaşmasında önemlidir. İşletme içerisindeki iş ve işlemlerin o konuda uzman kişiler tarafından yerine getirilmesi, görev, yetki ve sorumluluk dengesinin uzmanlık esasına göre belirlenmesi anlayışına dayanır. Profesyonelleşme kurumsallaşma çalışmalarına başlandığı anda başlar. Sürekli olarak gündemde tutulur.
- Reorganizasyon (örgütleme) ve yetki devirleri
Örgüt yapısında sistem ve ilkelerin belirlenmesi, yapılacak işlerin standart olması, bir işin kim tarafından hangi yetki ve sorumluluklarla yerine getirileceğinin açık bir biçimde ortaya konulmasını içerir. Örgütleme kurumsallaşma çalışmalarına başlandığı anda başlar. Sürekli olarak gündemde tutulur.
İşletmeler kurumsallaşmanın bir gereği olarak, görev ve sorumluluk yükledikleri uzman iş görenlere yetki devri yapmak zorundalar. Bu durum aile bireyleri açısından da değişmiyor. Aile bireylerine de tıpkı aile dışı profesyoneller gibi yetkilendirme yapılıyor.
…
Aile şirketinde yönetim kurulu[xiii]
Yönetim Kurulu, genel kurulda pay sahiplerinin kendisine vermiş olduğu yetki doğrultusunda, mevzuat, esas sözleşme, şirket içi düzenlemeler ve politikalar çerçevesinde yetki ve sorumluluklarını kullanır ve şirketi temsil eder[xiv].
Yönetim kurulları oluştururken karşılaşılan en büyük sorunlardan biri aile bireylerinin en tepe noktalara gelmeden ya da halef ilan edilmeden yönetim kurullarında yer almalarıdır.
Şayet en tepeye gelmeden ya da halef ilan edilmeden yönetim kurullarında yer alırlarsa, aile dışından olan tepe yöneticiler hiyerarşi konusunda sorunlar yaşamaktadırlar. Etkin yapılaşmış orta ölçekli bir aile şirketinin yönetim kurulu yapısı şöyle olabilir:
- İcra Başkanı (Aileden)
- Hissedar (Aileden, icrada görev almıyor)
- Genel Müdür Yardımcısı ( Aileden – icra başkanının yerine geçmesi bekleniyor)
- Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye)
- Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye)
- Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye)
- Profesyonel (“Aileden Bağımsız” Üye)
Yönetim Kurulu oluşturulmasına başka bir açıdan bakarsak, kimlerin Yönetim Kurulu’nda yer almaması gerektiğini söyleyerek işimizi biraz daha kolaylaştırabiliriz. Öncelikle şirketin bankerleri, avukatları, muhasebecileri gibi servis sağlayıcılarının yönetim kurulunda olmaması sağlıklı olur.
Özellikle, Yönetim Kurulu hangi banka ile çalışacağı konusunda karar verme bağımsızlığını her zaman koruyabilmelidir. Buna ek olarak yönetim kurulunu icra başkanının, ailenin veya şirket idarecilerinin arkadaşları, yakın tanıdıkları ve diğer şirket icraatçıları ile doldurmanın da faydalı olduğu söylenemez.
İcra başkanının arkadaşları onun şirketle ilgili görüşlerine kolayca karşı çıkamazlar. Şirketin içindeki yöneticiler ise genellikle tartışmaları operasyonel konulara çekmeye çalışırlar. Hâlbuki yönetim kurulunda hedeflenen uzun vadeli düşünme, stratejik planlama ve genel resme dışarıdan bakabilme gibi aktivitelerdir.
Sermaye Piyasası Kurulu’nun “Kurumsal Yönetim İlkeleri”nde (2003) yönetim kurulunun oluşumu ve seçimiyle ilgili detaylı maddeler yer almaktadır. Bu ilkelerde 4.Bölüm 3.madde “Yönetim Kurulunun Oluşumu ve Seçimi”ne ithaf edilmiştir.
Yönetim Kurulu üyelerinin seçiminde, birikimli oy sisteminin uygulanmasına öncelik verilir.
Birikimli oy:
Şirketin toplam hisse sayısı yönetim ve denetim kurulu üye sayısına ayrı ayrı bölünerek, her bir yönetim kurulu veya denetim kurulu üyesine kaç oy düştüğü belirleniyor.
Sözgelimi toplam oy sayısı 700 ve yönetim kurulu üye sayısı 7 ise, her üyenin seçilmesi için 100 oy zorunlu oluyor. Ya bir azınlık hissesi sahibi tek başına ya da küçük yatırımcılar isterse birleşerek, bütün oylarını tek bir yönetim kurulu üyesi için kullanabilecek. Azınlık hissedarının ya da küçük yatırımcıların oy sayısı 100’ü geçiyorsa, o zaman kendi adaylarına oy kullanarak yönetim kuruluna sokabilecek.
Üç ana yeterlilik grubu etkin yönetim kurulu üyelerinde bulunmalıdır diyebiliriz:
- İş Deneyimi ve Yetenek: Her üyenin iyi bir iş değerlendirme nosyonuna ve sağduyusuna sahip olması ve belli bir dalda uzmanlık sahibi olması
- Şirketi ve Aileyi Tanıma: Aile ve şirketin hızla tanınması ve gerekli oryantasyon programlarının düzenlenmesi
- Kişilerarası İlişki Yeteneği: Başkalarını kırmadan zor soruları sorabilmek ve ciddi konuların üstüne gidip doğru kararlara ulaşabilmek.
Bağımsız üyeler tanımdan da anlaşılabileceği gibi hem aileden hem de icra işlerinden bağımsız üyelerdir. Konumlarından dolayı hem şirket içi reformların yerleştirilmesinde daha açık sözlü davranabilirler hem de şeffaflığın yerleşmesi ve azınlık haklarının korunarak yatırımcı güveninin kazanılması açısından şirket ve yatırımcılar arasındaki diyalogun yerleşmesinde aracılık görevini yerine getirmiş olurlar.
Bağımsız yöneticiler gerektiğinde şirket idarecilerine karşı daha cesaretli davranarak stratejilerin oluşmasında kendi farklı bilgi ve deneyimleri ışığı altında yeni bir görüş açısı ortaya koyar, böylelikle şirketlerin finansal ve işletme hedeflerinin yakalanmasında önemli katkı sağlarlar.
…
Aile üyelerinin şirket yönetiminde ve şirkette görev alması
Aile üyesinin hem icrada hem de yönetim kurulunda yer alması halinde, aile üyesi hem iş yapan hem de hesap soran kişi konumuna gelir. Profesyonel yönetimde, aile bireyleri ya işletmeyle ilgili stratejik kararların alınmasından, ya da yöneticiliği meslek edinmiş kişilerle beraber işletmenin yönetilmesinden sorumlu olmalıdırlar.
Dolayısıyla, yönetim kurulunda yer alanlar, şirketin geleceğe hazırlanması için uzun vadeli amaçların belirlenmesi, yatırım kararlarının verilmesi, rakiplerin mevcut durumlarının saptanması ve uluslararası arenadaki gelişmelerin takip edilmesi gibi şirketin tamamını ilgilendiren konularla ilgilenirler.
Yönetici konumunda yer alanlar ise, şirketin amaçlarına ulaşılması için para, enerji, makine, malzeme, hammadde ve insan gibi kaynakların etkin şekilde kullanılmasına ve objektif standartların belirlenerek bu standartlara uygun sistemlerin kurulmasına ve işletilmesine yönelik çalışmaları yürütürler. Sonuç itibariyle, aile üyesi hem performansı değerlendiren – yani yönetimin başarısını takdir eden – hem de şirketi yöneten insan konumunda olmamalıdır[xv].
Ailenin yönetimde olduğu bir ortamda, kararlar doğal olarak duyguların etkisi altındadır. Birbirimize nasıl davranacağımızı kestiremediğimiz, baba mı patron mu olduğumuzu zaman zaman karıştırabildiğimiz koşullarda hem belirsizlik, hem yakınlık duruma damgasını vurur.
Aile ortamından iş hayatına taşınan sorumlulukların ve görevlerin iyi tanımlanmaması, açık ve net olamama, idare etme gibi aile şirketlerinde yaygın alışkanlıkların doğurduğu belirsizlik durumlarında tedirginlik artar. Bir yandan belirsizlik ve bir yandan yakınlık, duyguların etkisini kuvvetlendirir[xvi].(s7)
Aile kurumlarında çocuklarla ilgili yıllarca önce oluşmuş kanaatler önyargılara dönüşüp kararları etkiler.
Örneğin geniş bir ailede, üç-dört kardeş ve bunların çocuklarını ele alalım. Babaları işletmeyi kurmuş, üç dört kardeş ortak olarak sürdürüyor. Üçüncü kuşaktaki kuzenler, yeğenler büyürken, küçük yaştan beri birbirlerini takip ediyorlar, herkesin gözü birbirinin üzerinde. Ahmet tembeldir, Mehmet üşengeçtir, Hüseyin hırslıdır gibi daha 5-6 yaşındayken çocuklar hakkında herkesin kafasında bir fikir oluşur.
Aradan yirmi yıl geçer, aile/kurum yönetim kurulları çocukların kurum içindeki yeri hakkında karar verirlerken, o çocuklar istedikleri kadar London School of Economics ya da University of Northern Pole diplomaları taşısınlar, önceki yıllarda yerleşmiş olan doğal izlenimler, tıpkı birer alışkanlık gibi, kararları etkiler. “Adım çıkmış dokuza, indiremem sekize” ilkesine göre.
Bazen çocuğun (evlat ya da yeğen, kuzen, damat da bu kapsama alınabilir) başka bir kurumda pişmiş olarak aile şirketine “dönmesi”, hatta ihtiyaç duyularak çağırılması bu “çocuk” olma pürüzünü hafifletebilir[xvii].
Tek tek üyeler birbirinden çok farklı niteliklerde olabilir. Çok vasat insanlar, çok parlak insanlar, hepsi bir arada bir yönetim kurulunda yer alabilirler. Kurulun ortak kararının niteliği, kurul üyelerinin niteliklerinin ortalamasından (yani hepsinin dediği sırayla yapılacak olsaydı, bunların ortalamasından) hemen her zaman daha yüksektir.
Hele bu sistemin içinde duygusal olarak yabancı bir birey olduğunda, kararların objektiflik kazanma ihtimali daha da yükselir. Bağımsız yönetim kurulu üyeliği kavramının aile şirketlerinin kurumsallaşması yolunda doğru ve uygun yöntemle kararlar almak için, psikolojik açıdan bakılınca, iyi bir fırsat olduğu söylenebilir[xviii].(s30)
…
Bağımsız yönetim kurulu üyesi
Çocuğunuza sizin ders çalıştırmanızla, üniversite ikinci sınıf talebesini tutup onunla çalıştırttığınızda oluşan aradaki farka bakın. O size kök söktüren çocuk, bilgi ve deneyimi sizden çok daha az bir gencin yanında mum gibi oturup, size karşı ayak dirediği işlerini, ödevlerini tıkır tıkır yapar. Ders veren öğrenci eninde sonunda, bir yabancıdır. Nitelikleri sizin onda biriniz kadardır, ama çok daha etkilidir.
Bağımsız yönetim kurulu üyesi, işler, problemler ve kritik kararlar noktasında biraz o çocuğunuza ders vermeye gelen talebe gibi bir etki yaratabilir. Dolayısıyla, bağımsız (“yabancı”) üyenin olağanüstü kariyer sahibi bir insan olması da çok şart olmayabilir.
Yalnızca “dışarıdan olma” pozisyonu bile, ailenin karar mekanizmalarını duyguların yaratabileceği olumsuz etkilerden koruyarak ve böylece “dışarı”dan bir bakış açısı sağlayarak başlı başına bir avantaj getirebilir[xix].(s28)
Dışarıdan gelen kişinin, kendi işinde belli niteliklere sahip, başarılı olması iyi olur herhalde; ama kendimizinki çapında büyük bir şirket yönetmiş olmasını beklemek zorunda değiliz. Her yönetim kuruluna bir Bill Gates koymanıza gerek yok.
Daha çok, makul bir kavrama gücü olan, belki en önemlisi, aileden olma gayreti içinde olmayan, “yabancı” birisinin uygun olduğunu düşünürüm. Aile açısından baktığınızda, o kişinin “geçici olarak” sisteme katılıyor olması, görevinde bir süre sınırı olması, hem bağımsız üyenin nötralitesini (konuya şöyle geriye çekilip bakabilmek), hem de bağımsız üyeye karşı ailenin nötralitesini artıran yararlı bir kural olabilir[xx].
“Yabancı” sınır sağlar. Bağımsız yönetim kurulu üyesinin işlevini en iyi şekilde yerine getirebilmesi için, tamamen dışarıdan, kimseyle yakınlık bağı olmayan bir kişi olmasının daha yararlı olacağını düşünüyorum.
Çocuklarla ilgili kararları düşünelim. Bildik, aileden sayılan, 20 yıldır evinize girip çıkmış, bir “Hüseyin Amca”, yönetim kurulunda size ilişkin bir karar verilirken babanızdan daha “yabancı” değildir. Yani, “Ahmet”i filanca şirketin finans müdürü mü yapalım; Kazakistan’daki operasyonların başına mı getirelim? “kararı alınırken”, “Bu Ahmet biraz pasiftir, orada pek yapamaz, anaokuluna başlarken bile bir ay annesi kapıda oturmuştu” yargısı bellekten kopup gelip, o andaki kararları etkileyiverir[xxi].
Bağımsız üye bir tür danışmandır. Bağımsız üyeyi bir tür danışman üye modeli olarak düşünebiliriz. Gündelik hayatta, örneğin bir psikiyatra başvurduğunuzda, doktorun sizin hoşunuza gidecek olanı değil, kendi doğru bildiği şeyleri söylemesi için zaman ve para harcarsınız (ya da, öyle yapıyor olmanız sizin yararınıza; rahatınıza olmasa da).
Bağımsız üyenin bir bakıma “Kendi bildiğini, doğru bildiğini söylesin” diye gruba kattığınız bir kişi olduğunu düşünebiliriz. Üyenin belli bir zaman dilimi için, geçici olarak sistemde yer alması, üyenin bu işlevi yerine getirmesini kolaylaştırıcı olacaktır[xxii]. (s31)
Duyguların katıksız etkisini azaltmak, kendimize bir çeki düzen vermek için, “dışarıdan olana”, “bir yabancıya” ihtiyaç duyarız. Bizi gördüğünde (duyguların egemenliğindeki) ventromedial beyin bölgesi aktifleşmeyeceği ve (rasyonel düşünmeden sorumlu) dorsolateral prefrontal alanın çalışması aksamaksızın devam edeceği için, mantık zincirini kaybetmeyecek olan bir yabancı aile şirketinin yönetiminde duygular ile düşünceler arasındaki dengeyi sağlayabilir.
Duygusal ilişkinin dışına çıkabilmek, ya da hiç girmemiş olmak, karar mekanizmasının iyi işlemesi açısından önem taşır. Aileden olmayan, ailenin duygusal etkilerinin nispeten dışında olan bağımsız yönetim kurulu üyesi, bu rasyonel karar gereksinimini karşılamaya yönelik, aileden olmayan ve olmaya da niyetli olmayan, kişidir. Aile olmaktan vazgeçmeksizin şirket olmanın yolları herhalde bununla bitmez, ama iyi bir başlangıç sayılabilir[xxiii].
Yönetim kurulu yapısını sorgulayın. Yeni ufuklara yelken açmak için, aile üyelerinin ve aile üyelerinin arkadaşlarının YK üzerindeki etkisini kırın. Bağımsız üyeliklerin gücünü arttırın[xxiv] .
- Gözlemleme, eş güdüm, revizyon
Kurulan sistem sürekli olarak gözden geçirilmeli ve ihtiyaç duyulan değişiklikler zamanında yapılmalıdır.
Kurumsallaşma sürecinin başarısını etkileyen birkaç konu aşağıda açıklanmıştır.
…
Sürdürülebilirlikle ilgili dört öneri
PWC’un 2021 yılı aile şirketleri araştırmasına göre aile şirketlerinin sürdürülebilirlik yaklaşımlarının geliştirilmesine dönük şu öneriler getiriliyor:
- Sürdürülebilirlik (ESG) eylemlerini izleyin ve toplam etkisini ölçün.
- Finansal olmayan en iyi raporlamaları/uygulamaları izleyin ve geliştirin. Şu metrikler dikkate alınabilir: insanlar, gezegen, refah ve yönetişim ilkeleri.
- Aileniz ve çocuklarınız benzersizdir. Onları (testlerin de desteğiyle) tanıyın, beklentilerini ve önerilerini keşfedin.
…
Bozucu ve bozguncu girişimlerin önlenmesi
- Art niyetli olarak veya olmayarak bazı kişiler kendilerinin veya destekledikleri birilerinin önünü açmak için aileyi ve şirketi provoke edecek girişimlerde bulunabilirler. Somut olarak, dedikodu, iltimas, ön yargı, mobbing, rant, yolsuzluk ve şikâyet gibi formatlarda başlayan bilgi/veri akışları iyi düzenlenmez ve bu konularda aile üyeleri doğrudan muhatap olmaya başlarlarsa bozgunculara kapı aralanmış olur.
- Kurumsallaşma ile birlikte, usulsüzlük ve etik kural ihlalleriyle ilgili bir prosedür hazırlanmalıdır. Bu iddialarla ilgili kurallar ve sorumlular herkes tarafından bilinmeli, süreç bu yolda ilerletilmelidir. Bunun tek istisnası olabilir: Şikayet veya öneri kanalının ulaşacağı kişilerle ilgili iddialar varsa bu süreç dışına çıkılabilir.
- Kurumsal bir işletmede aile-şirket iletişim kanalları da bellidir. Bu kanalları bypass ederek aile üyeleriyle aralarında gereksiz bir şekilde yakın bağ kurmaya çalışan yöneticilere özellikle dikkat etmek gerekir.
Başarılı kurumsallaşmanın altı prensibi[xxv]
- Aile hedeflerinin belirlenmesi
Girişimci aileler, çoğunlukla üç tür hedefi takip eder. Şeffaflık ve hesap verebilirlik, karar verme ve harekete geçme, devamlılık ve sürdürülebilirlik.
Pwc’un, 2021’de gerçekleştirdiği ve 2801 aile şirketinin katıldığı araştırmada şeffaflığın ve yazılı iletişimin/raporlamanın önemine vurgu yapılıyor[xxvi].
Her ailenin kendisine sorması gereken soru şudur: Uzun vadede finansal beklentilerimizi karşılayan sürdürülebilir bir kârlı büyüme oranı sağlayabiliyor muyuz, yoksa kendimizi başarısızlığa mı hazırlıyoruz[xxvii]?
- Bütünsel yönetim sistemi geliştirilmesi
Ortak değerler ve hedefler üzerine bina edilecek: resmi olmayan yönetişim, resmi yönetişim, hisse sahipliği ve psikolojik birleştiriciler.
Pwc’un, 2021’de gerçekleştirdiği ve 2801 aile şirketinin katıldığı araştırmada yazılı değerlerle başarı arasında güçlü bir ilişki bulunduğu tespit edildi[xxviii].
- Duygusal sorunlar için yapısal, resmi çözümlerden kaçınılması
Duygusal sorunların kurumsal resmi sistem içinde çözümlenmeye çalışması sorunlara çözüm getirmez.
- Güvenli uyum
Ailenin değerleri, amaçları ve olgunluk düzeyi ile uyum sağlamayan kurumsal uygulamalar çatışmaya neden olur.
Kurumsallaşırken, doğal ve eski olanın, yani alışkanlığının ve duygunun, ağır basmaması (ama diğer yandan, tümüyle de kaybolmaması) için çok özel bir çaba göstermemiz gerekir. Kurumsal yönetim kavramı, biraz da, bu gayretin, kurumu doğanın insafına bırakmamanın sistematikleştirilmesi olarak görülebilir[xxix]. (s11)
- Sürecin adil yönetilmesi
Adil süreç, herkesin sesinin duyulduğunu hissetmesini, süreci ve amacını anlamasını sağlamak anlamına gelir. Adil süreç, aile üyelerinin katılımını sağlamayı kolaylaştırır ve daha geniş bir desteğe yol açar.
- Yeni neslin katılımının sağlanması ve eğitilmesi
Kaynakları mevcut ve gelecek nesillerin eğitimine ayırmak bir tercih değil, gerekliliktir.
Aile istikrarının sağlanması
- Aile üyelerini ayrıştırıcı güçler:
- Birliktelik ve uyum eksikliği
- Mesafe ve yabancılaşma
- Amaç eksikliği, yetersizliği
- Birim/bölüm/grupçuluk ve bireysel çıkarlar
- Aile birliğinin gücü
Aile bağlılığı veya aile üyelerinin birbirlerine karşı sahip olduğu duygusal bağ, aileyi birbirine bağlamaya yardımcı olur ve işletmeye bağlı kalmasını sağlar. Grup üyeleri aile ile özdeşleştiklerinde ve aileye duygusal olarak bağlı olduklarında, birbirlerine güvenip desteklediklerinde ve etkili bir şekilde iletişim kurduklarında ve çatışmayı verimli bir şekilde çözdüklerinde, aileler daha uyumlu olurlar.
- Aile hedeflerinin belirlenmesi
Bu konuda yukarıda yer alan “Başarılı kurumsallaşmanın altı prensibi” açıklamalarına bakınız.
Kurumsallaşma kampanyasından faydalanın
Eğitim kampanyasından faydalanın
Aile şirketleri ve kurumsallaşma konularında eğitim veya danışmanlık desteğine ihtiyacınız mı var? Bize ulaşın…
Yönetim ilkeleri ve kurumsal yönetim için ayrıca bakınız:
Yönetim ilkeleri ve kurumsal yönetim çalışmaları
[i] Johs Baron, https://hbr.org/2016/03/why-the-21st-century-will-belong-to-family-businesses
[ii] TKYD (2013). Kurumsal Yönetim İlkeleri Işığında Aile Şirketleri Yönetim Rehberi. 5. Baskı. S 13.
[iii] Büyükhelvacıgil, M. (2010),Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Ve Aile
Anayasası. S32.
[iv] DT-tkyd – Aile şirketleri için adım adım kurumsal yönetim, 2007. S 6.
[v] Yazgan, Y. “Kurumsallaflma Kavramına Psikolojik Bir Bakış” Aile Kalmak, Şirket Olmak. 2008. S 20-21.
[vi] Büyükhelvacıgil, M. (2010),Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Ve Aile
Anayasası. S18.
[vii] DT-TKYD Nedir bu kurumsal yönetim. 2006. S 6., TKYD. Kurumsal Yönetim İlkeleri Işığında Aile Şirketleri Yönetim Rehberi.5. baskı, 2013. S16.
[viii] https://www.ifb.org.uk/media/4534/ifb_rf_familygovernancereport_november2021_b-1.pdf. S 5.
[ix] https://www.ifb.org.uk/media/4534/ifb_rf_familygovernancereport_november2021_b-1.pdf. S 5.
[x] https://www.ifb.org.uk/media/4534/ifb_rf_familygovernancereport_november2021_b-1.pdf. S 5.
[xi] DT-tkyd – Aile şirketleri için adım adım kurumsal yönetim, 2007. S 3.
[xii] DT-tkyd – Aile şirketleri için adım adım kurumsal yönetim, 2007. S 6.
[xiii] DT-tkyd – Aile şirketleri için adım adım kurumsal yönetim, 2007. S 3-5.
[xiv] DT-tkyd – Aile şirketleri için adım adım kurumsal yönetim, 2007. S 3.
[xv] DT-tkyd – Aile şirketleri için adım adım kurumsal yönetim, 2007.s 2.
[xvi] Yazgan, Y. “Kurumsallaflma Kavramına Psikolojik Bir Bakış” Aile Kalmak, Şirket Olmak. 2008. S 7.
[xvii] Yazgan, Y. “Kurumsallaflma Kavramına Psikolojik Bir Bakış” Aile Kalmak, Şirket Olmak. 2008. S 27.
[xviii] Yazgan, Y. “Kurumsallaflma Kavramına Psikolojik Bir Bakış” Aile Kalmak, Şirket Olmak. 2008. S 30.
[xix] Yazgan, Y. “Kurumsallaflma Kavramına Psikolojik Bir Bakış” Aile Kalmak, Şirket Olmak. 2008. S 28.
[xx] Yazgan, Y. “Kurumsallaflma Kavramına Psikolojik Bir Bakış” Aile Kalmak, Şirket Olmak. 2008. S 29
[xxi] Yazgan, Y. “Kurumsallaflma Kavramına Psikolojik Bir Bakış” Aile Kalmak, Şirket Olmak. 2008. S 29-30
[xxii] Yazgan, Y. “Kurumsallaflma Kavramına Psikolojik Bir Bakış” Aile Kalmak, Şirket Olmak. 2008. S 29-31
[xxiii] Yazgan, Y. “Kurumsallaflma Kavramına Psikolojik Bir Bakış” Aile Kalmak, Şirket Olmak. 2008. S 35.
[xxiv] https://www.pwc.com/gx/en/family-business-services/family-business-survey-2021/pwc-family-business-survey-2021.pdf. S 16.
[xxv] https://www.ifb.org.uk/media/4534/ifb_rf_familygovernancereport_november2021_b-1.pdf. S 4.
[xxvi] https://www.pwc.com/gx/en/family-business-services/family-business-survey-2021/pwc-family-business-survey-2021.pdf. S 24.
[xxvii] https://www.ifb.org.uk/media/4534/ifb_rf_familygovernancereport_november2021_b-1.pdf. S 5.
[xxviii] https://www.pwc.com/gx/en/family-business-services/family-business-survey-2021/pwc-family-business-survey-2021.pdf. S 24.
[xxix] Yazgan, Y. “Kurumsallaflma Kavramına Psikolojik Bir Bakış” Aile Kalmak, Şirket Olmak. 2008. S 12.
