Motivasyon nedir?

Motivasyon nedir?

1.Rekabet ve motivasyon

Çalışanların iş görüş tarzları ve yaklaşımları ile üretilen mal ve hizmetlerin kalitesinde ve üretim verimliliğinde önemli ilişki vardır. Bu sebeple, işletmelerin değişen ve gelişen pazarda rekabet edebilmesi için insan sermayesine yeterli önemi vermesi gerekir.

İşletmeler ayakta kalabilmek ve belirledikleri hedeflere ulaşabilmek için çalışanlarının en etkin ve verimli şekilde çalışmalarını sağlamak durumundadır[i].

2.Motivasyon, iş tatmini, iş memnuniyeti

TDK “motivasyon” kavramını “isteklendirme”, “güdüleme” olarak tanımlıyor.

Motivasyon veya motive etmek, insanları bir istek veya hedefe ulaşmak için çaba göstermeye teşvik etmektir.

Bir istek veya hedefin karşılanması veya gerçekleşmesi ise, tatmin veya memnuniyeti ifade eder. Bir kişi, bazen yüksek iş tatmini duyduğu hâlde, işi için az motive edilmiş olabileceği gibi; çok motive edildiği hâlde az iş memnuniyeti duymuş da olabilir.

Üst seviyede motive edilmiş bir çalışan alt seviyede bir iş tatmin duygusu taşıyorsa yüksek seviyede iş tatmini olan başka bir iş arayışı içinde olabilir. Kişilik özelliğine göre, yüksek iş tatmini karşılığında düşük motivasyon imkânları bile tercih edilebilir. Tersine çok düşük motivasyona muhatap olan bir çalışan, yüksek iş tatmini olsa da işini değiştirmek isteyebilir.

İdeal olan motivasyon ve tatminin birlikte gerçekleşmesidir. Bu ideal çoğu zaman gerçekleşemeyeceği için iyi bir yönetimden motivasyon araçları ve çalışanların tatmini arasındaki dengeyi kurması beklenir[ii].

“Havuç” ve “sopa” yöntemi iki motivasyon aracı olarak geçerliliğini korumaktadır[iii].

3.Çalışma ve motivasyon

3.1.Çalışmanın önemi

İnsan psikolojisi açısından, çalışma, tahmin edilenin ötesinde öneme sahiptir. Çalışma insan hayatının en temel dinamiklerindendir.

(Güney, 2013: 192):

Çalışma[iv]:

• Kişinin yaşamını devam ettirebilmesi ve ruhsal açıdan dengede olabilmesi için temel kaynaktır.
• Kişiye toplumsal yaşamda statü kazandırır.
• Benlik gelişimine katkıda bulunur.
• Ait olma ve kimlik sahibi olmayı sağlar.
• Bireyin sosyalleşmesine katkıda bulunur.
• Kişiliğin oluşumuna yardımcı olur.
• Sosyal yaşamın şekillenmesine yardımcı olur.
• Ekonomik özgürlük sağlar.
• Kişilerin amaç ve hedeflrine ulaşmalarına yardımcı olur.
• Kişisel tatmin aracıdır.

3.2.Çalışanlarla işveren arasındaki psikolojik sözleşme[v]

İnsanlar iş hayatına başlarken psikolojik bir sözleşme yaparlar. Her insan yeni bir işe girerken bazı beklentiler içindedir. Bu beklentiler maddi veya manevi kökenli olabilir. Çalışanlar için önemli olan beklentilerinin ne kadarının karşılanacağıdır. Eğer beklentiler karşılanmazsa psikolojik sözleşme sona erebilir.

Psikolojik sözleşmede hem örgütün hem de çalışanların beklentileri vardır. Bu sözleşme yazılı bir belge değildir, örgütün ve çalışanların kabul etikleri konularda karşılıklı olarak dürüst davranacakları kabulüne dayanır.

3.3.İş tatmininin veya tatminsizliğinin muhtemel sonuçları[vi]

İş tatmininin yüksek olduğu ortamlarda hem çalışanlar hem iş yeri kazançlı çıkar. İş tatmininin etkileri aşağıdaki tabloda özetlenmiştir.

İş tatmini yüksekse iş gücü devri düşük, devamsızlık düşük, iş kazaları düşük, verimlilik yüksektir.

İş tatmini düşükse iş gücü devri yüksek, devamsızlık yüksek, iş kazaları yüksek, verimlilik düşüktür.

3.4.Stres ve çalışma hayatı

Çalışma yaşamındaki stres yoğunluğu ile çalışanların verimliliği arasında yakın bir ilişki vardır. Stresli iş yaşamı, fizyolojik ve psikolojik olumsuz etkiler yaparak, çalışanların duygusal açıdan gergin olmalarına, başkalarıyla anlaşamama ve uyumsuz kişilik özellikleri göstermelerine yol açabilir[vii].

Örgütsel ve bireysel verimliliği artırmak için çalışma yaşamındaki stres yoğunluğunun kontrol altında tutulması gerekir.

Yönetici stresi konusunda yapılan bazı araştırmalarda ara yöneticilerin tepe yöneticilerinden daha fazla gerilim altında oldukları sonucu elde edilmiştir. Bunun nedeni, orta düzey yöneticilerin çoğu zaman üst yönetimin baskısı ile alt kademenin direnci arasında sıkışıp kalmasıdır.

3.5.Çalışanların motive edilmesi ve güdülerin karmaşıklığı

Motivasyon veya motive etme, bir veya birden çok insanı, belirli bir yöne (gaye ve amaca) doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için yapılan çabaların toplamı olarak tanımlanmıştı.

İnsanı, düşünceleri, umutları, inançları, arzuları, ihtiyaçları ve korkuları harekete geçirir. Bu güç ve kuvvetlerin bileşkesi, kişinin psikolojik çabalarını bir amaca ulaşmak üzere organize eder. İnsan varlığının derinliklerinde bulunan bu ihtiyaçları belirleyen güdüler kişiseldir.

Bunlar toplumsal kültürün de etkisiyle şekillenir[viii].

Tatmin edilmeyen arzu ve ihtiyaçlar zamanla bireyde ruhsal gerilim ve denge bozukluklarına yol açar. Amacın gerçekleşmesi, ihtiyaçların karşılanmasıyla gerilim düşer ve kişiyi o yöne iten kuvvetin şiddeti azalır[ix].

Kişilerin ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanarak sürekli motive edilmesi sanıldığı kadar kolay değildir, oldukça karmaşık analiz ve değerlendirmeler gerekir[x].

Genellikle tatmin edilen bir ihtiyaç, bu tatminin etkisi geçinceye kadar davranışlar üzerinde etkide bulunmayacaktır. Örneğin otomobil tahsis edilen bir yönetici bir süre sonra bu motivasyonun olumlu etkisinden uzaklaşır. Onu ancak daha üst model/marka başka bir otomobil hedefi motive edebilir.

Bazı ihtiyaçlar ise tatmin edilmekle kaybolmaz, şiddetlenir. Örneğin bir kâşifin bir makineyi keşfetmesi başarılı bir sonuç olarak görülür. Ancak bu kâşif başladığı bu yolculuğu daha ileri boyutlara taşımak ister.

Aynı şekilde çalışanlara ödenecek başarı primleri onların yaşam standardını yükseltirse bu kez yükselen standartların getirdiği alışkanlıklar sebebiyle daha yüksek kazanç hedeflenir.

Terfi ettirme de böyle bir etki yapabilir. Kişi terfi etmeye başlayınca geldiği kademeyi de yetersiz bularak bir üst mevkiye terfi etmek ister.

Sürekli terfi beklentisi, Peter ilkesine göre, karşılanması mümkün olmayan ve/veya sakıncalı olan taleplerin oluşmasına da yol açabilir.

İstisnai bazı hâllerde, içinde bulunulan sosyal grubun terfi edeni dışlama riski varsa birey terfi etmeyi istemeyebilir.

Genel bir özet olarak tatmin edilen ihtiyaçların yerini yeni ihtiyaçlar alacağı söylenebilir. Yönetici, bireylere göre onları hangi ihtiyaç ve güdülerin motive etiğini bilerek hareket etmelidir.

4.Motivasyon teorileri[xi]

Motivasyon konusunda bilim adamları birçok teori geliştirmiş olmasına rağmen, bu teorilerden hiçbiri insanları sürekli motive etmek için tek başına yeterli değildir. Teoriler, yöneticilerin kendilerine özgü motivasyon modelleri geliştirmelerine yardımcı olurlar.

Motivasyon konusunda ileri sürülen teorilerden bazıları aşağıda özetlenmiştir.

4.1.Maslow’un “İhtiyaçlar Hiyerarşisi” yaklaşımı[xii]

Motivasyon teorileri arasında en çok bilineni bu teoridir. Bu teori, ihtiyaçların davranışı belirleyen en önemli faktör olduğu, insanların yaptığı her davranışın belirli ihtiyaçları gidermeye yönelik olduğu ve ihtiyaçların bireyler açısından bir sıralamasının olduğu varsayımına dayanmaktadır.

Maslow’a göre alt kademelerde bulunan ihtiyaçlar giderilmedikçe, üst kademelerdeki ihtiyaçlar bireyi davranışa yöneltmez. İhtiyaçların insanları davranışa sevk etmesi ihtiyaçların giderilme derecesine bağlıdır. Giderilen ihtiyacın bireyi motive etme gücü azalır, bir üst düzeydeki ihtiyaçlar bireyi motive eder.

Maslow, insanların ihtiyaçlarını beş grupta toplamıştır. O’na göre bu ihtiyaçlar en alt basamaktan başlayarak giderilmeye çalışılır. Yönetici, ihtiyaçlara ve onları giderme yollarına yönelerek bireyi kurumun amaçları doğrultusunda harekete geçirmelidir.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi ve ihtiyaçların giderilme uygulamaları:

1.Temel fizyolojik ihtiyaçlar: Hayati ihtiyaçlar, beslenme, barınma, cinsellik vb. Bu ihtiyaçlar ücret, yan ödeme, iyi fiziki çalışma şartları ile giderilir.

2.Güvenlik ihtiyaçları: Tehlikelerden korunma, korku duymama, güvenlik içinde olma. Bu ihtiyaçlar sigorta ve emeklilik programları, iş güvencesi, güvenilir ve sağlıklı iş şartları, kabiliyetli ve uyumlu yöneticilik imkanlarıyla giderilir.

3.Aidiyet ve sosyal ihtiyaçlar: Sevgi, aidiyet, kimlik duygusu, benimse(n)me. Bu ihtiyaçlar arkadaşça ilişkiler ortamı, sosyal faaliyetlerle giderilir.

4.Saygı ve statü: Başarı, tanınma, statü sahibi olma. Bu ihtiyaçlar uygun görev adı ve sorumluluğu, övülme, yükselme ve itibar sağlayan imkânlar, yapılan işin beğenilmesi gibi uygulamalarla giderilir.

5.Kendini gerçekleştirme ve doyum: Kişinin yetkinliklerini etkin bir şekilde kullanabilmesi. Bu ihtiyaçlar yenilikçilik ve yetkinliğin ön plana çıktığı cazip işler, şahsi gelişme ve yükselme imkânları ile giderilir.

Maslow’a göre, ilk üç kademe eksiklik ihtiyaçlarını temsil etmektedir.

Sağlıklı bir iletişim için bu üç kademe ihtiyaçların karşılanmış olması gerekir. Sonraki iki seviye ise bireysel başarı ve gelişim ihtiyaçlarını temsil eder[i].

Piyasada iş fırsatlarının bol ve ücretlerin yüksek olduğu dönemlerde üst kademe (sosyal, saygı, değer) ihtiyaçları önem kazanmakta, işsizliğin artığı dönelerde ise alt kademe (güvenlik gibi) ihtiyaçlar öne çıkmaktadır[ii].

Clayton Alderfer, Maslow’un yaklaşımını basitleştirerek ERG teorisi yaklaşımıyla ihtiyaçları var olma, ilişkisel, gelişme ihtiyaçları olarak üç grupta toplamıştır[iii].

4.2.Herzberg’in motive edici ve durum koruyucu etmenler, “Hijyen” teorisi[iv]

Herzberg, yaptığı araştırmalar sonunda, bazı çalışma koşullarının mevcut olmamasının insanlarda doyumsuzluk yarattığı, ancak bunların varlıklarının insanları motive etmediğini ileri sürmüştür. Bu faktörlere durum koruyucu (hijyen veya sağlık) etmenler adını vermiştir. Çünkü bunlar insanlarda mantıklı bir doyum düzeyini korumak için gereklidir.

Bu faktörler şunlardır:

• Kurumun politikaları ve yönetim tarzı.
• Gözetim, kontrol ve denetim tarzı.
• İnsanlar arası ilişkiler.
• Astlarla yöneticiler arasındaki ilişkiler.
• İş güvenliği.
• Ücret/kazanç yetersizliği.
• Fiziksel koşullar.
• Kişisel yaşama saygı.

Bu ihtiyaçların, genel standart oranında karşılanması yeterlidir. Fazlasıyla karşılanması motivasyonu arttırmaz. Bu ihtiyaçlar arasında en çok ücret dikkat çekmektedir. Bu teoriye göre ortalama/standart bir ücretin sağlanmaması halinde çalışanlar tatmin olmayacak; ancak ücretin fazlasıyla sağlanması ise sanıldığı kadar yüksek motivasyon etkisi yapmayacaktır.

Herzberg, bazı çalışma şartlarının ise insanları oldukça yüksek düzeyde motive etiğini düşünmüştür. Bu faktörler şunlardır: Başarı, takdir, ilerleme, terfi, işin kendisi, gelişme imkânı ve sorumluluk.

Bu faktörlerdeki karşılama oranı ile motivasyon arasında doğrudan ilişki vardır.

4.3. “Başarma İhtiyacı” teorisi

Bu teoride McClelland, birlikte olma, güç kazanma ve başarma ihtiyaçları üzerinde durmuştur. Bu ihtiyaçlar kişiler arasında farklılık gösterir. İnsanları motive etmek için bu ihtiyaçlar bilinmelidir.

• Birlikte olma ihtiyacı: Bu ihtiyaç, bir gruba dahil olma ve sosyal ilişkiler geliştirmeyi ifade etmektedir. Bu ihtiyacı kuvvetli olan birisi, kişiler arası ilişki kurma ve geliştirmeye önem verir.
• Güç kazanma ihtiyacı: Güç elde etme ihtiyacı kuvvetli olan birisi, güç ve otorite kaynaklarını genişletme, başkalarını etki altına alma ve gücünü koruma davranışlarını gösterir.
• Başarılı olma ihtiyacı: Bu ihtiyacı yüksek olanlar yapabilecekleri işlere yerleştirilirse bu kişiler motivasyon için gerekli ortamı bulacaklarından, kurumun amaçlarının gerçekleştirilmesi için sahip oldukları tüm bilgileri ve yetenekleri kullanırlar.

Başarılı olmak isteyen ve başarılı olma potansiyeli olan bireyler[v]:

• Kendilerini motive ederler (motivasyon dışsal değil, içsel kaynaklıdır).
• Kişisel güvenleri vardır ve sorumluluk üstlenirler.
• Başarısızlığın getireceği riskleri görerek kendisi için güç amaçlar değil orta ağırlıklı amaçlar belirlerler.
• Başarılarının görüldüğünü belirtecek kontrol ve geri bildirim mekanizmalarının bulunmasını isterler.

4.4.“Beklenti” (ümit) teorisi[vi]

Bu teori Vroom tarafından geliştirilmiştir. Bu teoriye göre, insanların iş ve görevlerindeki başarıları, ihtiyaçlarının giderilmesinden ziyade onların ödüllendirilmiş davranışları sonucu oluşmaktadır.

Bu teoride, motivasyonu etkileyen iki temel faktör vardır:

Arzulama derecesi: Çaba tamamlandığında elde edeceği şeyin birey için çekicilik derecesini ifade eder.

Bekleyiş: Belli bir çabanın belli bir performansa neden olacağına ve bu performansın da ödüllendirileceğine inanılmasını ifade eder.

Motivasyon derecesi, bu iki faktörün çarpımına eşittir.

Motivasyon = Arzulama derecesi X Bekleyiş

Çalışanların çoğu bulduğu ile yetindiği, en iyiyi araştırma konusunda fazla istekli olmadığı için bu yaklaşım yaygın olarak kullanılmayabilir.

Ancak, insanın bekleyiş ve ümitlerinin zaman içinde değiştiğini de dikkate alarak bu yaklaşım bir motivasyon aracı olarak değerlendirilebilir[vii].

4.5.“Eşitlik” teorisi

Bu teorinin ana fikri, insanların iş ilişkilerinde kendilerine eşit davranılmasını istemeleridir. Eşit davranma, insanı motive eden önemli faktörlerden birisidir. J. S. Adams’a göre, birey, kuruma verdiklerine karşılık, kurumun kendisine verdiklerini eşit görüyorsa motive olur. Eğer kurumun kendisine verdikleri daha fazla ise birey daha çok motive olur.

Çalışma ortamında her insan gösterdiği çaba ve karşılığında elde ettiklerini diğer insanların gösterdiği çaba ve elde etikleri ile karşılaştırır.

Eğer eşitlik varsa memnun olur yoksa kuruma ve yöneticisine küser ve çalışmak için fazla çaba sarf etmez.

Astlarını motive etmek için bu teoriden yararlanmak isteyen yöneticilerin şu noktalar üzerinde önemle durmaları gerekir:

• Eşitlik ve eşitsizlik, kurum içinde veya dışında yapılan karşılaştırmalar sonucu oluşur.
• Aynı performansa aynı ödül veya ücretin verilmesine dikkat edilmelidir.
• İnsanların eşitsizliğe karşı davranışlarının aynı olmayacağı bilinmelidir.
• Kurum içinde farklı ödüllendirmenin veya değerlendirmenin gizli kalmayacağı bilinmelidir.

4.6.“Davranış Düzeltimi ve Güçlendirme” teorisi

Bu teori, bireylerin davranışları istenmeyen sonuçlar doğurduğunda herhangi bir tepki gösterilmemesi, ancak istenen sonuçlar doğurduğunda ödüllendirilmesine dayanır. İnsan, hangi davranışı ödüllendirilirse onu daha sık tekrarlar ve sonuçta o davranış onda bir alışkanlık hâline gelir. Ödüllendirilmeyen davranışını ise zamanla terk eder. Böyle bir uygulamada istenmeyen davranışın cezalandırılmaması gerekir.

Çünkü ödüllendirilen davranış, istenmeyen davranışı söndürür.

4.7.Çalışanların itaatini arttıracak lider davranışları[viii]

Bir lider aşağıdaki davranış modelleri ile astlarının saygısını ve itaatini artırabilir.

• Yasalara, hiyerarşiye, şirket kurallarına saygılı olun ve bunu hissettirin.
• Örf, âdet, gelenek, dinî bağlılıklara saygı gösterin, bu kaynakların belirlediği normların dışında hareketlerde bulunmayın.
• Astlarınıza görüş ve düşüncelerini açıklama fırsatı verin.
• Astlarınızı ve sosyal grupları, grup normlarını tanımaya çalışın, davranışlarınızda bu verileri dikkate alın.
• Kendi sorumluluk alanınızdaki bilimsel ve yasal gelişmeleri izleyin ve bu eğiliminizi hissettirin.
• Kendinizi öne çıkarmadan ekibi, “ben”i değil, “biz”i öne çıkarın.
• Yazılı emirlerden ziyade yüz yüze görüşmeleri tercih edin.
• Astlarınızın amaçları ile örgütün amaçlarını uzlaştırmaya çalışın.
• Grup içi ayrılıkları kaldırmak için ortak amaçlar oluşturun.

4.8.Bir motivasyon aracı olarak personel güçlendirme

Personel güçlendirme, yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması gibi yöntemlerle çalışanların karar verme/karara katılma yetkilerini ve isteklerini artırmaya dönük faaliyet süreci olarak tanımlanabilir[ix].

Personel güçlendirme, personel motivasyonu içerisinde düşünülen yaklaşımlardan biridir. Personel güçlendirme yaklaşımının sekiz aşaması[x]: (Doğan, 2013: 185-186)

1. Çalışanlara sorumluluk vermek.
2. Çalışanlara yetki vermek.
3. Performansı ölçmek.
4. Çalışanları eğitmek.
5. Bilgileri paylaşmak.
6. Geri bildirimde bulunmak ve açık görüşlü olmak.
7. Çalışanları toplum önünde övmek.
8. Çalışanlara güveni öğretmek ve güven aşılamak.

Personel güçlendirmenin faydaları ve getirdiği ek maliyetler[xi]

Personel güçlendirmenin faydaları:

• Müşteri isteklerine daha hızlı cevap verilir.
• Hizmet sunumundan sonra çıkan problemler daha çabuk çözülür.
• Kendine güven ve işyerine bağlılık duyguları gelişir.
• Daha sıcak ve istekli bir iletişim ortamı sağlanır.
• Güçlendirilmiş personel problem çözme ve yenileşim (inovasyon) kaynağı hâline gelir.
• Müşteri memnuniyeti sonunda pazar payı artar.
• Personel güçlendirmenin getirdiği ek maliyetler:
• Personel seçim ve eğitim maliyetleri

Mevcut personelin güçlendirme amaçlı değerlendirilmesi süreci maliyeti

• Eğitim ve geliştirme faaliyetleri maliyeti
• Niteliği artan personelin genel maliyet artışı
• İşlerin yavaşlaması ihtimali. Güçlendirmeden etkilenmeyen geri plandaki personelin iş yavaşlatması hâlinde işler de yavaşlar
• Personelin müşterilere dönük faklı davranış görünümleri kimi müşterilerde adil muameleye tabi tutulmadığı izlenimi oluşturabilir.
• Güçlenen personel zaman zaman kural ihlalinde bulunabilir ve artan kural ihlalleri problem hâline gelebilir.

“Çalışanların güçlendirilerek motive edilmesi” uygulamasında karşılaşılan yedi yaygın hata[xii]:

1. Çok hızlı hareket etmek: Ani, yüksek risk ve sorumluluk aktarmaları yerine, küçük adımlarla tedricî olarak güçlendirme yapılmalıdır.
2. Sınırların iyi tanımlanmaması: Personel güçlendirme oyuncularının rollerinin belli olduğu futbol maçına benzetilebilir. Sınırlar belli olmazsa ya personel bu pozisyonu kendi gücünü ve etki alanını genişletmek için kullanır veya belirsizlik nedeniyle tamamen pasifleşebilir.
3. Çalışanların korkularının giderilmemesi: Personel güçlendirme ve motivasyonunda çalışanların iki temel korkusu vardır: Fikirlerini beyan etiklerinde kendilerine gülünmesi ve/veya ileri sürdükleri farklı fikirlerden dolayı cezalandırılmak. Bu iki korku aşılmadan beklenen fayda sağlanamaz.
4. Bilgi paylaşımında eksiklik ve yetersizlik: Güçlendirilmek istenen personel kendisine faydalı olacak tüm bilgilere ulaşabilmelidir. İşletmenin satışlarını, pazar içindeki yerini, kârlılık ve verimlilik oranlarını bilen bir çalışan kendisinden beklenen rolü daha iyi anlayacaktır.
5. Yalnız hareket edenleri kendi hâllerine terk etmek: Yalnız çalışmayı tercih edenler dâhil tüm çalışanlar ekip çalışmasına ve iş birliğine yönlendirilmelidir.
6. Yapılan faaliyetleri takip etmemek: Çalışanlara kendi yeteneklerini ortaya çıkarmaları için izin verilmeli ancak faaliyetler izlenerek hatalı uygulamalar düzeltilmelidir.
7. Geri bildirimin ihmal edilmesi: Çalışanlar işletme faaliyetleri ve kendi faaliyetlerinin sonuçları hakkında sürekli bilgilendirilmelidir. Örneğin; personelin önerdiği fikirler, verimlilik ve kârlılık göstergeleri, güvenlik kayıtları, müşteri şikâyetleri gibi bilgiler ilgilileriyle paylaşılmalıdır.

Personel güçlendirme yoluyla motivasyon uygulamasının başarılı olmasına dönük uyarılar[xiii]:

• Bazı düşünürler personel güçlendirme programlarının güçlü liderliği zayıflatığı, bu sebeple büyük işletmelerde uygulanmamasını, orta-küçük işletmelerde uygulanmasını önermiştir. Bazı düşünürler de aksine orta-küçük işletmelerde bu uygulamaları riskli görmektedir. Üst yönetim bu konuda koşullara göre tercihte bulunmalıdır.
• Nitelikli yöneticiler, kendilerinden daha az nitelikli astlarına karar yetkisi devrini uygun bulmazlar. Yönetici ve çalışan yetkinlik ve niteliklerine göre bir denge sağlanmalıdır.
• Zaman zaman yönetim kurulu ve üst yönetim, bilinçli veya bilinçsiz olarak, personel güçlendirme programının uygulanmasını zorlaştırmaktadır. Yönetim kurulu ve üst yönetim desteğini almamış bir programın başarı şansı zayıflar. Bu sebeple uygulanacak programlar için önce bu destek sağlanmalıdır.
• Çalışanların kendi içsel tereddütleri veya dirençleri de güçlendirme programlarının başarı şansını azaltır. Çalışanlar bu konuda bilinçlendirilmeli, bu mümkün değilse bu tür çalışanların rolleri revize edilmelidir.
• Çok sayıda çalışanın güçlendirildiği ortamlarda zaman zaman yetki ve sorumluluk kargaşası yaşanabilir.
• Bu programla ilgili destek alınan uzmanların tutum ve davranışları bu programın uygulanmasını zorlaştırabilir. Bu nedenle uzman seçiminde dikkatli olunmalıdır.

Personel güçlendirme ihtiyacı işletmelerin faaliyet alanları ve içinde bulundukları koşullara göre farklılık gösterir. Standartlaşmanın ve tek düze üretim veya hizmetin baskın olduğu işletmelerde personel güçlendirme programının yaygınlaştırılmasına gerek yoktur.

Çalışanlara yapacakları işlerin önceden ayrıntılarıyla açıklanabildiği ortamlarda da personel güçlendirmeye ihtiyaç olmaz. Örneğin, McDonald’s işletmesinde alt kademe çalışanlarının   güçlendirilmesi gerekmez.

Öte yandan üretkenliğin, yeni fikirlerin ve inisiyatif kullanmanın önemli olduğu işletmelerde personel güçlendirme programları uygulanmalıdır.

5.Sonuç

Motivasyon teorilerinin her birinin ayrı ayrı uygulanabileceği ortamlar vardır. Motivasyon sistemi tüm teorileri birden içermeyeceği gibi, tek bir teori üzerinden de kurgulanması doğru olmaz. İşletmenin hedefleri, içinde bulunduğu şarlar, çalışanların sosyo-ekonomik durumları ve bilinç düzeyleri dikkate alınarak işletmeye özgü sistem kurulmalıdır.

Danışmanlığa mı ihtiyacınız var? Bize ulaşın…

[i] Balcı, G.ve Özer, M.A. (ed.) (2013), Geleceğe Yön Veren Yönetim Teorileri, Gazi Kitabevi. S:311.

[ii] Eren. S: 508.

[iii] Eren. S: 510-511

[iv] Koontz. S: 378.

[v] Eren. S: 527-528.

[vi] Koontz. S: 378-380.

[vii] Eren. S: 540-541.

[viii] Eren. S: 400-402.

[ix] Koçel, T. (2010), (2010), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınevi. S: 408.

[x] Doğan, S. (2013, Ekim), İşletmelerde personel güçlendirmenin önemi, İ.Ü. Siyasal Bilgiler Fakültesi Dergisi, 29.sayı. S: 185-186.

[xi] Yıldırım, H.ve Bakan, İ.(ed.). (2013), Çağdaş Yönetim Yaklaşımları, Beta Yayınevi. S: 105-107.

[xii] Doğan. S: 193-194.

[xiii] Doğan. S: 194-199.

[i] Işıklar, E. Ve Tunalı, D. (2012, Ağustos), Çalışanların Tükenmişlik Düzeylerinin İncelenmesi, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 33. S:75.

[ii] Koontz, H.ve O’Donnell, C.ve Weihrich, H. (1986), Essential of management, McGraw-Hill Book Company. S:375.

[iii] Koontz. S:375-376.

[iv] Güney, S. (2013), Çalışma Psikolojisi Ve Çalışanlar, Türk İş Sendikacılık Akademisi Ders Notları. S:192.

[v] Güney. S:192.

[vi] Güney. S:194.

[vii] Güney. S:197.

[viii] Güney. S:203.

[ix] Eren, E. (2012), Örgütsel Davranış Ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınevi. S:499.

[x] Eren. S:503)

[xi] Güney.S: 207-216

[xii] Koontz. S:376-377.