“Sessiz istifa” hareketi

“Sessiz istifa” hareketi

 Sessiz istifanın tarihçesi ve tanımı

Pandeminin sönümlenmesiyle birlikte yoğun gündem olsa da “sessiz istifa”, aslında içerik itibarı ile 1999 yılından beri gündemde olan bir kavram (1, 2).

Bu kavramın içeriğinin kamuoyunun dikkatine ilk kez 1999 yılında sunulduğu söylenebilir. Office Space (Ofis Çılgınlığı) adlı filmde, iş yerinde tükenmişlik sendromu yaşayan bir beyaz yakalı, kovulmanın bir yolu olarak işini ihmal ediyor (3).

Türkiye’de “sessiz istifa” olarak bilinen, “quiet quiting” kavram ilk kez 2009 yılında ABD’deki bir sempozyumda gündeme geldi (3).

Bu kavram pandemi sürecine kadar çok bilinir olmadı.

Pandemi sürecinde işe konsantre olamamak, sosyalleşememek ve mesai saatlerinin belirsizliği gibi ve pandemi sonrasında işe dönüşlerde karşılaşılan uyum sorunları, iş ve özel hayat dengesizliği ile düşük ücretler bu kavramı iş yaşamının gündemine yerleştirdi (3).

Bu süreçte özellikle Z kuşağı önemli bir rol oynadı. Özellikle pandemi döneminde iş yaşamına başlayan, bu nedenle de farklı çalışma modellerini deneyimleyen bu kuşak artık geleneksel çalışma yöntemlerine sığmıyor ve diğer kuşaklardan farklı olarak taleplerini, tepkilerini (sosyal medyayı da etkin kullanarak) daha cesur bir şekilde ifade ediyor (3).

Z kuşağı, stres kültüründen tamamen çıkmayı, mesai saati dışında çalışmamayı, özel yaşamdan daha fazla fedakârlık yapmamayı gündeme taşıyor.

2022 yılının iş dünyasına armağan ettiği bu kavram en genel haliyle ‘tanımlı iş saatlerinde sadece tanımlı işi yapmak’ olarak özetlenirken, “işte yapılması gerekenler dışında hiçbir şey yapmamak, özel hayatı korumak ve daha az sorumluluk almak” şeklinde ifade edilen sessiz bir vazgeçiş süreci olarak tanımlanıyor. Çalışan; düşük maaş, yoğun mesai saatleri dolayısıyla iş ve özel yaşam dengesini koruyamama, iş tanımının net olmaması ve kariyer basamaklarının kendisine açık olmaması gibi nedenlerle sessizce tepki gösteriyor. Çoğunlukla Z kuşağı tarafından kabul gören bu kavram; “yaşamak için mi çalışmak, çalışmak için mi yaşamak?” sorusuna verilen bir yanıt olarak da değerlendirilebilir, isten ayrılma lüksü olmayan çalışanın çıkış yolu bulana dek direnme yöntemi olarak da… Bunun geçici bir tepki mi yoksa bir yaşam felsefesi mi olduğu kişiden kişiye değişebilir çünkü sessiz istifadan sonra daha mutlu olduğunu, rahatladığını söyleyenler de var (3).

Sessiz istifa tanımı görevinden istifa eden birini ifade ediyor gibi görünse de aslında fiilen istifa etmeyi değil, bir işin gerektirdiğinin ötesine geçmeme halini tanımlıyor. Daha basit tanımıyla; sessiz istifa, kişilerin sadece görev tanımında yer alan görevleri yerine getirmesi ve diğer sorumluluklarından kaçınmasıdır.

Bu kavrama yüklenen anlam ortama ve kişiye göre farklılaşır. Masum ve makul hak arayışını, özgürlük arayışını, yaşam tarzını gösterebileceği gibi, radikal bir direnişi eylemini de ifade edebilir.

Sessiz istifanın sebepleri

“Sessiz istifa” hareketinin pek çok sebebi vardır. Bu amaçla yapılan araştırma ve çalışmalarda öne çıkan bazı sebepler aşağıda özetlenmiştir.

Çalışanların görüşlerinin önemsenmemesi

Elli aşan iş yaşamımda şunu gördüm: Çalışanlar, kendi görüşlerine başvurulduğunu ve iletilen görüşlere itibar edildiğini gördükleri zaman, genellikle, yetkinliklerini ve kapasitelerini üst seviyede kullanıyorlar. Aksine, çalışanların görüşüne baş vurulmadığı veya bildirilen görüşlere önem verilmediği zamanlarda sadece kendilerinden beklenenleri vermekle yetiniyor, fazlasını vermekten imtina ediyorlar.

Üst düzey bir yöneticinin, “bize düşünen adam değil, verilen işi yapan adam lazım” dediğine bizzat tanık oldum. Bu yöneticinin altında çalışan bir insanın mevcut kapasitesini tam olarak kullanması beklenemeyeceği gibi, yetkinliklerini geliştirmesi de beklenemez.

İşverene ve yöneticiye karşı hissedilen güvensizlik duygusu

113 binden fazla liderin verileri analiz edildiğinde “güven” duygusunun çok önemli faktör olduğu görüldü. Astlar liderlerine güvendiğinde, müdürün kendilerini önemsediğini ve genel anlamda refahlarıyla ilgilendiğini de varsayıyor (1).

Sessiz istifanın suçunu tembel ve motivasyonsuz çalışanlara atmak kolay ama bunun yerine bu araştırma bize dönüp kendimize bakmamızı ve kişilerin enerjilerini, yaratıcılıklarını, zamanlarını ve heyecanlarını hak eden organizasyonlara ve liderlere vermeyi tercih ettiğini görmemizi söylüyor (1).

Anlamlı, değerli bir iş yaptığının hissedilmemesi, iş tatminsizliği

Çalışan, iş yerinde uzun saatler harcadıktan sonra anlamlı bir iş yaptığını hissedebilmek istiyor. Özellikle de Y kuşağı ile ilgili yapılan araştırmalarda, bu anlam arayışının ne denli yüksek olduğu sıklıkla ortaya çıkıyor. Eğer iş onlara anlamlı gelmiyorsa, motivasyon ve aidiyet de oldukça düşük olabiliyor (4).

Bu kapsamda, düşük iş profili de iş tatminsizliğinin en önemli sebeplerinden biridir.

Yöneticilerin yetersizliği

13 bin 48 astı tarafından puanlanmış 2 bin 801 müdüre dair 2020’den bu yana toplanan veriler üzerinde yapılan incelemede etkisiz (yönetim becerisi zayıf) yöneticilere bağlı çalışanlarda “sessiz istifa” eğiliminin üç dört kat fazla olduğu görüldü.

Buna karşılık, etkili müdürlere bağlı çalışanların yüzde 62’si ekstra çaba sarf etmek isterken, yalnızca yüzde 3’ü sessizce istifa ediyordu (1).

Öte yandan, kariyerinin ortasındaki pek çok çalışan da hedeflere ve amaçlara ulaşmada mümkün olan her şeyi yaparak destek olmak istediği bir liderle çalışmıştır. Bu çalışanlar arada bir geç saatlere kadar mesaiye kaldıkları ya da erken saatlerde çalışmaya başladıkları için içerlemezler çünkü müdürleri onlara ilham verir (1).

Ancak elbette bir lider olabileceği en iyi versiyonda olsa dahi ekibinde sessiz istifa içerisinde çalışanlar olabilir. Burada liderin tutumları ile çalışanın motivasyonu arasındaki korelasyon atlanmamalı ancak genel bağlamda insan kaynakları birimlerinin çalışmaları ve seçimleri, kurum kültürü ve elbette çalışanın karakteristiğinin de önemli etmenler olduğu atlanmamalıdır (4).

Kariyer ve kişisel gelişim imkanlarının kısıtlı olması

Terfi ve ilerleme fırsatlarının kısıtlı olması, kurumdaki yetersiz eğitim ve gelişim fırsatları da istifa sürecini tetikliyor.

Pew Araştırma Merkezi anketine göre, Amerikalıların 2021’de işlerini bırakmalarının en önemli nedenleri, ilerleme fırsatlarının olmaması, düşük ücret ve saygısızlık. Temel olarak, sessiz iş bırakma sırasında çalışanlar kariyerlerini, maaşlarını ve işte kendilerine nasıl davranıldığını düşünüyorlar (5).

İş baskısı ve iş yükü-kazanç dengesizliği

Motivasyonel olan faktörlerin yanı sıra, iş ortamında baskı altında kalmak veya uzun saatler sonrasında hak ettiğine inanılan maaşı alamamak gibi faktörler de kişilerin iş yaşamına dair beklentilerinin düşmesine neden oluyor. Bu beklenti düşüklüğü; bir memnuniyetsizliği ve işi ‘’anlamlı’’ bir araç olarak görmekten ziyade, tamamen finansal bir araç olarak görmeyi beraberinde getiriyor. Bu noktada çalışan başlangıçta çok hevesli ve motivasyonu yüksek olsa dahi bir süre sonra, iş için kendinden verdikleri ile aldıkları arasındaki dengesizliği fark ediyor. Eğer bu dengesizliği düzeltemiyorsa ya da yeni opsiyonlar doğuramıyorsa da kendi içine çekilerek o anlam arayışını tamamen yok ediyor. Bir nevi sadece ondan istenileni veriyor ve dahasına karışmıyor. İstenileni minimum ölçekte verdiği için de özellikle de çok büyük şirketlerde bu halleri belli bile olmuyor. Bir bütünü dolduran parçalar olarak sessizce çalışmaya, en kreatif olunabilecek işte dahi mekanikleşmeye kadar bu sessizlik sürebiliyor (4).

Çalışma ortamı ve çalışma koşulları

Monoton işler, işin aşırı stresli olması, aşırı iş yükü, gerçekçi olmayan hedefler, uzun çalışma saatleri ve takım çalışmasının olmayışı, iş-kişisel yaşam dengesizliği, kişi-kurum kültürü uyumsuzluğu gibi sebepler de sessiz istifa hareketini etkiliyor (5).

Tükenmişlik sendromu ve motivasyon eksikliği

Bazı araştırmalarda on çalışandan yedisinin tükenmişlik sendromu yaşadığı görülmüştür.

Motivasyon sisteminin yetersizliği ile birleştiğinde tükenmişlik sendromunun etkisi daha da artmaktadır (5).

Pandemi etkisi

“Büyük istifa hareketi” terimini literatüre kazandıran Dr. Anthony Klotz’a göre:

2009’dan 2019’a dek ABD özelinde düzenli olarak artan istifalar, pandemi döneminin güçlükleri ve belirsizlikleri içinde sert bir frenle durmuş ve pandemide biriken istifalar 2021 yılıyla birlikte büyük kitlesel boyutlara ulaşmıştır (2).

Kişisel sağlığın önemsenmesi

Dr. Anthony Klotz’a göre:

Pandeminin de etkisiyle, yaşadığımız krizlerden yorulmuş ve tükenmiş her sektörden profesyonelin kişisel sağlığını ön plana alarak işlerinden ayrılmayı düşünmesi (2).

İş değiştirme, iş bırakma eğilimi

Dr. Anthony Klotz’a göre:

Yaşadığımız dönüştürücü süreçlerde kendisiyle ilgili yeni şeyler öğrenen ya da yeni yolculuklara çıkmak isteyen profesyonellerin iş değiştirme ya da iş bırakma eğilimi istifa eğilimini güçlendirmektedir (2).

Uzaktan çalışma modelinin benimsenmesi

Dr. Anthony Klotz’a göre:

Pandemi süreci boyunca uzaktan çalışmaya alışmış profesyoneller pandemi önlemlerinin bırakılmasıyla ofis ortamına dönmekte türlü nedenlerle isteksiz davranmakta, fiziksel çalışma ortamlarına dönmek istemeyen çalışanlar uzaktan çalışabilecekleri başka işler aramaktadır (2).

Sessiz istifanın belirtileri (4)

Sessiz istifa, en temelde hep sessiz olunan ve bir şekilde görünmeyen bir süreç gibi algılanıyor ancak aslında sessiz istifada olan bir çalışan, durumunu çığlık çığlığa bağırıyor da olabilir. Örneğin; başlangıçta çok hevesli, projeleri olan, yenilikçi bir genci düşünelim. Eğer işe girdiği andan itibaren bu gencin gelişim alanları ilgili birimler tarafından düzenli olarak takip edilirse hem şirketin hem de çalışanın durumu çok rahatlıkla saptanabilir. Eğer gün geçtikçe çalışanın motivasyonu azalıyor, daha az performans sergiliyor, eskisi kadar vizyoner veya kreatif davranmıyorsa sessiz istifa sürecinde olduğu rahatlıkla anlaşılır. Ancak işe girdikten sonra bu çalışan, dalgalanmalar olsa dahi, üretken olmaya devam ediyorsa bu tür bir tedirginliğe düşmeye gerek olmayabilir (4).

Sessiz istifanın belirtisi olabilecek bazı davranışlar:

• Düşük verimlilik,
• İsteksizlik, iş heyecanı olmaması,
• Hareketsizlik, pasif tutumlar,
• Toplantılara katılmamak ya da isteksiz katılmak,
• İşe geç gelmek veya işten erken ayrılmak,
• Ekip çalışmalarına katılmamak veya katkı vermemek,
• İletişim kopukluğu.

Sessiz istifanın Türkiye’deki yansımaları

Türkiye, pandemiye kendine özgü bir ekonomik bunalım içindeyken yakalandı ve pandeminin olumsuz etkilerine ekonomik krizin yıkıcılığı, bunların üzerine de Türkiye’nin artan toplumsal gerilimi ve belirsizlikleri eklendi. Dolayısıyla bugün için Türkiye’de Batı’daki gibi heyelan biçiminde bir istifa hareketi gözlenmiyor, ama bu küresel istifa eğiliminin Türkiye’yi etkilemediği ya da bu küresel eğilimi ortaya çıkaran etmenlerin Türkiye’ye dokunmadığı anlamına da gelmiyor (2).

Türkiye’yi önemli ölçüde etkilediği nokta, yurtdışında çalışma noktası. 25-35 yaş aralığında olup yabancı dil bilen pek çok kişi kısa vadeli bir çözüm olarak bile olsa yurtdışına çıkıyor, çıkmayı istiyor ya da Türkiye’de yaşasa da yurtdışına çalışıyor (2).

Türkiye’de yaşanan ekonomik sıkıntılara bağlı olarak; artan işsizlik, gelirlerin azalması, satın alma gücünün aşırı ölçüde düşmesi gelecek endişesinin artmasına yol açmaktadır. Özellikle genç kuşak ve üniversite öğrencilerinin, fikir ve düşünce özgürlüğü alanındaki sıkıntıların da etkisiyle, yurt dışına çıkmak istediği görünür bir gerçek haline gelmiştir. Yurt dışına çıkmayı düşünen veya bu imkânı bulamayan gençlerin büyük çoğunluğunun “sessiz istifa” hareketinin mensupları olduğunu rahatlıkla söylenebilir.

Sessiz istifanın olumsuz etkisini azaltacak makro önlemler

Kuşak meselesini fazla abartmak ve her konuyu kuşaklar üzerinden tartışmak doğru olmamakla birlikte, sorunu anlamayı ve çözmeyi de zorlaştırıyor. İçinde bulunduğumuz dijital çağ yaşamın her alanına olduğu gibi çalışma hayatına da nüfuz ederken, 2000’li yıllardan itibaren yaygınlaşmaya başlayan ‘serbest çalışma’ (freelance) gibi kavramlar, pandeminin hızlandırıcı etkisiyle; uzaktan, esnek, hibrit çalışma modelleriyle çoğalarak çeşitlendi. Değişen dünyaya paralel olarak değişen nesillerin talepleri, yetenekleri, ihtiyaçları da farklı artık… Tüm bu kavramlar iş yaşamındaki dönüşümün işaretleri olarak düşünülebilir ve geleneksel çalışma hayatının kalıpları sadece Z kuşağı için değil, değişen dünyaya uyum sağlamak için de esnetilebilir. Mümkünse de süreç biraz hızlı ilerleyebilir çünkü Z kuşağının ardından gelmekte olan bir de Alfa kuşağı var… (3)

Geleceğimizin teminatı olan gençlerimizin Türkiye’de kalarak hizmet etmeleri için değişen koşullara uyum sağlayıcı strateji ve politikaların hazırlanması ve uygulanması öncelikle kamu yöneticilerinin sorumluluğundadır. Devleti yönetenlerin, gençlerin aidiyet duygularını güçlendirici önlemleri acilen almaları gerekmektedir. Yarın çok geç olabilir. Bir “milli beka” gündemimiz varsa en öncelikli gündem maddelerinden birisi de budur.

Sessiz istifanın olumsuz etkisini azaltmak için çalışanlara tavsiyeler-yapılması gerekenler

İki önemli konuda çalışanların dikkatini çekmekte fayda var: Bu süreci fırsata çevirme ve işini kaybetmemek için dengeyi korumak.

Sessiz istifa süreci nitelikli çalışanlar için yeni fırsatlar doğurabilir

Profesyoneller önceliklerini ve motivasyon kaynaklarını iyi belirlemeli, bütün belirsizliklere rağmen istek, hedef ve becerileri çerçevesinde bir gelecek resmi çizmeli ve buna bağlı kalmak için çevik davranmalı. Verimliliğin her zamankinden önemli olduğu, ama yeniden tanımlanmasının da gündeme geldiği bir ortamda örnek çalışanların öne geçeceğini gözden kaçırmamalı (2).

Aman dikkat! İşinizden olmayın…

“Sessiz istifa” sürecinde, işten kovulmayacak kadar çalışma modeli çok hassas bir denge gerektirir. Çünkü, “sessiz istifa” sürecinde olduğunuz işveren tarafından kolayca fark edilir. Karşı önlem olarak işveren de sizi toplantılara ve sosyal aktivitelere dahil etmeyerek, “quiet firing (sessiz çıkış)” sürecini başlatabilir (3).

Sessiz istifanın olumsuz etkisini azaltmak için işverenlere tavsiyeler-yapması gerekenler

“Sessiz istifa” sürecini sağlıklı geçirmek için işverenlerin alabileceği önlemler vardır.

Güven ortamı oluşturun

Sessiz istifa sürecini tetikleyen en önemli sebeplerden biri de güven ortamının sarsılmasıdır. Yapılan bir araştırmada güvenin üç unsuru tespit edilmiştir.

İlk olarak, tüm astlarınızla olumlu ilişkilere sahip olmak. Bu, onlarla bağ kurmayı istemek ve sohbet etmekten keyif almak anlamına geliyor. Ortak ilgi alanları sizi bir araya getirirken, farklılıklarınız ise harekete geçirir. Bazı ekip üyeleri pozitif bir ilişki kurmayı kolaylaştırır. Diğerleri daha zorludur. Bu genelde farklılıkların (yaş, cinsiyet, etnik köken ya da siyasi yönelim) bir sonucudur. Bu ekip üyeleriyle karşılıklı güven tesis etmek için bir ortak payda arayıp bulun (1).

Güvenin ikinci unsuru ise tutarlılıktır. Tamamen dürüst olmaya ilaveten, liderlerin vaatlerini yerine getirmeleri de gerekir. Çoğu lider, başkalarının algıladığından daha tutarlı olduklarına inanır (1).

Güven tesis eden üçüncü unsur ise yetkinliktir. İşinize hâkim misiniz? İşinizin herhangi bir yönü konusunda geride kalmış olabilir misiniz? Başkaları sizin fikirlerinize ve tavsiyelerinize güvenir mi? İşinde uzman olanlar güven tesis etmek için açıklık, ilerlemeye açık bir yol ve net içgörüler sağlayabilir (1).

Bütün astlarınızla güvene dayalı bir ilişki kurduğunuzda, sessizce istifa etme olasılıkları büyük ölçüde azalır. Liderlerin çalışanlardan sonuç almak için geçmişte benimsediği yaklaşımla bugün kullandığımız yaklaşım aynı değil. Biz daha güvenli, daha kapsayıcı ve pozitif iş yerleri oluşturuyoruz ve daha iyisini yapmayı sürdürmemiz gerekiyor (1).

Her halükârda, ekip üyelerinizden sonuç almaya yönelik yaklaşımınıza detaylıca bir bakın. Astlarınızdan verimliliğin artmasını isterken siz ekip üyelerine değerli hissettirmek için elinizden gelenin fazlasını yaptığınızdan emin misiniz? Çalışma arkadaşlarınızla tarafların diğerinden beklentileri konusunda açıkça ve dürüstçe konuşmanın büyük katkısı olabiliyor (1).

…

Adaletli bir yönetim tarzı benimseyin.

Adalet temel yönetim ilkelerindendir. Güveni tesis etmenin en etkin yollarından biri de adaletli yönetimdir. Yönetimde adalet ilkesine uyulduğunu çalışanlarınız da hissetmelidir (5).

…

Emeğin karşılığını verin

Emeğinin karşılığını aldığını düşünen bir çalışanınız varsa, canla başla kurumunuz için çaba gösterecektir. Bu yüzden çalışanınızın emeğinin karşılığını adaletli, objektif bir şekilde vermelisiniz. İşinden memnun ve emeğinin karşılığını alan bir çalışanın işten ayrılma ihtimali daha düşüktür (5).

Çalışanlara kariyer ve kişisel gelişim fırsatları oluşturun

Universum’un gençleri hedefe alarak düzenlediği Türkiye araştırmasında gençlerin şirketlerden beklediği ilk öncelik, 10 yıldır “profesyonel eğitim ve gelişim” olarak çıkıyor. “İyi bir maaş” beklentisi dahi araştırma sonuçlarında 2. sırada yer alıyor (4).

Bu sebeple insan kaynakları ya da ilgili birimlerin, ‘’değer’’ odaklı bir bakış açısıyla çalışanların tüm süreçlerini takip etmesi gereklidir. Bunun için düzenli olarak geribildirim toplantıları organize etmek, bireysel gelişim ve değişim görüşmeleri düzeni oturtmak, hiyerarşiyi doğru kurgulamak, anonim anketlerle memnuniyeti ölçmek ve buna yönelik eylem planları oluşturmak gibi metodolojiler uygulanabilir (4).

Kararlarınızı istişare ile alın ve inisiyatif almaları için çalışanlarınıza yetki devredin (6)

Gelecek dönemde, mali tabloların düzgünlüğünden çok organizasyon şemasının yaşanan gerçeklere uygun olması, riskin gerçekleşmesi durumunda ortak akıl ile müdahale edebilecek insan kaynağının varlığı öncelikli mesele olacak.

Güçlü liderlik inisiyatif alabilecek liyakata sahip insan sayısını artırmak iken, tüm kararların bir kişi ya da grupta toplanması çözümleri geciktirir. Sonuç olarak, yaklaşmakta olan fırtınada firmaları ayakta tutacak olan yaklaşımı; ana stratejinin paydaşlarla beraber belirlenmesi, bunun tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi, stratejinin tüm paydaşların görev alacağı şekilde tasarlanması, gücün dengeli şekilde dağıtılması, kritik kararların tabana yayılan hızlı bir süreç ile alınması ve ortak aklın yaratılması olarak tarif edebiliriz.

Çalışanların yaşam beklentilerini önemseyin

Kurumlar her zamankinden daha insan odaklı davranmalı, çalışanlarının yalnızca mesleki istek, hedef ve ihtiyaçlarını değil, bir ölçüde yaşam beklentilerini de önemsemeli. Özellikle Türkiye gibi sarsıntılı ülkelerde çalışanlarının gelişme, yükselme, yaşam standardını koruma gibi önceliklerini kurumsal hedefleriyle bütünleştirmeli. Çalışma modellerini, işe alım süreçlerini doğru kişileri işe alacak ve çalışmaktan en üst düzeyde mutlu olmalarını sağlayacak biçimde, gerekirse kişiye ve birime özel olarak uyarlamalı (2).

Bu çerçevede, iş-yaşam dengesine önem verin. İşi ve yaşamı dengeleyebilen çalışanlarınız daha az yıpranırlar. Çalışanlarınızın daha az yıpranmasını istiyorsanız kurumunuzda iş-yaşam dengesini sağlamaya yönelik destekleyici faaliyetlerde bulunmalısınız (5).

Çalışma ortamını iyileştirin

Srivastava ve Tiwari 2020 yılındaki çalışmalarında, yoğun iş seyahati, ofis-ev arası mesafe, fazla mesai, terfi olanağının olmaması gibi durumların çalışan yıpranmasını artırdığına; çalışanın yaşının büyük olması, iş çevresinden memnun olması, diğer çalışanlarla iyi ilişkilerinin olması, iş-yaşam dengesinin iyi olarak çalışan yıpranmasını azalttığına dikkat çekmişlerdir. Bennett vd. (1993), özel sektörde yaptıkları çalışmalarında, çalışana yüksek fayda sağlandığında yıpranmalarının azaldığını tespit etmişlerdir. Immaneni ve Sailaja (2019) ise, uzun çalışma saatleri, düşük iş profilinin çalışanların yıpranmalarında etkisi olduğunu belirlemişlerdir. Yönetimin çalışma saatlerini azaltması, çalışanların takdir edilmesi ile hizmet kalitesinin düzeleceği savunulmuştur (5).

Çalışma ortamının gerek fiziksel koşulları da bir çalışanın yüksek performans göstermesini etkiler (5).

Çalışanları motive edin

Moral ve motivasyonu yüksek çalışanlarınız kurumu bir adım ileriye taşıma çabası gösterirler. Yönetim, çalışanların görüşlerini dikkate almalı, onları suçlamadan işi doğru yapma konusunda onları motive etmelidir. Motive çalışan daha az yıpranır (5).

Çalışanları motive etmenin bir yolu da onları cesaretlendirmektir. Bir kurum için cesur çalışan, motive, kendini işe adamış bir çalışandır. Çalışan yıpranmasını azaltmak için kurumunuzda çalışanlarınızı cesaretlendirmelisiniz. Buna yönelik yeni teşvik ve ödüller uygulayabilirsiniz (5).

Kişiler arası iletişime önem verin

Biz sosyal varlık olan insanlar için iletişim önemlidir. Çalışanlar arasında sağlıklı, kaliteli bir iletişim sağlanırsa çalışan yıpranması azalır (5).

İşe alımlarda kişi-iş uyumuna özen gösterin

İş yaşamında kişinin işe, işin de kişiye uyumu en önemli faktörlerden biridir. Daha kişiler işe başlamadan işe alım aşamasında kişi-iş uyumuna özen gösterirseniz daha az yıpranan çalışanlarınız olacaktır (5).

İhtiyaç olduğunda yeni işe alımlar yapın

İhtiyaç olduğunda çalışanın iş yükünü kolaylaştırmak adına yeni istihdam sağlanmalıdır. İşe alımlar yaptığınızda hali hazırdaki çalışanlarınız daha az yıpranacaktır (5).

Yönetim, denetim ve kurumsallaşma konularında eğitim veya danışmanlık desteğine ihtiyacınız mı var? Bize ulaşın…

Kurumsallaşma kampanyasından faydalanın

Eğitim kampanyasından faydalanın

1.Jack Zenger, Joseph Folkman. HBR-Türkiye. Sessiz İstifa Kötü Çalışanlarla Değil, Kötü Patronlarla Alakalı. 22 EYLÜL 2022.

2.Ahu Bade Özkan.  HBR-Türkiye. Büyük İstifa Hareketi Türkiye’yi Nasıl Etkileyecek. 4.10.2022.

3.Burçak Orçun. https://www.haberturk.com/sessiz-istifa-tepki-mi-yeni-calisma-modeli-mi-3529009. 16.10.2022.

4.Kübra Nur Duman. HBR-Türkiye. ‘’Sessiz İstifa’’ Ne Kadar Sessiz. 6.10.2022.

5.Burcu Yiğit. HBR-Türkiye. Yıpranan Çalışanlar için 10 Altın Öneri. 3.10.2022.

6.Emre Alkin. https://tim.org.tr/tr/kose-yazilari-emre-alkin-sessiz-istifa-nedir-ve-nasil-onlenir