Etkin iletişimi etkileyen faktörler

Etkin iletişimi etkileyen faktörler

 

1. Giriş-özet

“Ne kadar bilirsen bil; söylediklerin, karşındakinin anladığı kadardır.”

(Mevlânâ)

Mevlâna, iletişimle ilgili evrensel bir gerçeğe dikkat çekiyor. Kişi, sahip olduğu bilgiyi toplumla paylaşırken, muhatabın algılama yetkinliklerini dikkate almalıdır. Siz ne kadar fazla bilgi verirseniz verin, muhatabınızın bir algılama derecesi vardır. Bunu dikkate alırsanız muhatabınızla daha kolay iletişim kurar ve sahip olduğunuz bilgileri daha kolay paylaşırsınız.

Algılama farklılıkları insani bir olgudur. Üstünlük veya aşağılama gerekçesi olamaz. Seçkinci ve kibirli kişiler, sadece kendi bildiklerine itibar ettikleri için, muhatabının sorgusuz sualsiz kendi görüşüne tabi olmasını bekler. Kendi görüşüne tabi olamayanları aşağılar, değersizleştirir. Oysa iletişimde tarafların kendi görüşlerini kabul ettirmeleri değil, doğru bir şekilde aktarmaları önemlidir.

İnsan, mantıktan ziyade yanlılıklara, akıldan ziyade duygulara teşnedir. İnsanın bu yapısı, birçok insana akla hayale gelmeyen fikirlerin kabul ettirilmesine, akla hayale sığmayan yaklaşımların hayata geçirilmesine imkân sağlar[i]. İletişimi propaganda silahına dönüştüren diktatörlerin büyük kitleleri nasıl tesir altına aldıkları ve peşlerinden sürükledikleri bilinmektedir.

İletişim imtihan sırrının da bir aracıdır aynı zamanda. Nebevi mesajları hakkıyla anlayıp uygulayanlar dünyasını ve ahiretini imar ederler. Bozguncuların mesajına itibar edenler hem dünyasını hem ahiretini helak ederler. Siyasi veya dini diktatörlerin mesajına itibar ederek, Allah’ın en büyük emaneti olan iradesini onlara ipotek edenler, emanete sadakat imtihanını kaybederler.

2. İletişim nedir, iletişim süreci

TDK “iletişim” kavramını; “duygu, düşünce veya bilgilerin akla gelebilecek her türlü yolla başkalarına aktarılması, bildirişim, haberleşme, komünikasyon” olarak tanımlıyor.

Genel olarak “iletişim”; bir bilginin, mesajın veya duygunun, ileti içeriğinin anlaşılabileceği bir ortam ve formatta, muhataba aktarılması ve muhatabın iletilenleri anlamasıyla sonuçlanan süreçtir.

İletişim; bireyler, sosyal birimler arasında bilgi, anlam, duygu ve düşünce alışverişini gerçekleştirerek sosyal hayatın sürekliliğini sağlar.

İletişim sadece insanlar arasında değil hayvanlar ve belki de tüm canlı varlıklar arasında gerçekleşir. Biz makalemizi insanlar arası iletişimle sınırlı tutuyoruz.

3. İletişim süreç akış şeması

Sürecin başarılı olarak tamamlanması için:

Mesajı gönderinin (kaynağın) mesajını açık ve anlaşılır bir dille ve mesajı eksiksiz iletecek bir kanal üzerinden muhataba (alıcıya) göndermesi gerekir. Muhatabın da (alıcının) mesajı anlaması ve kaynağa (alıcıya) geri bildirim yapması gerekir.

 4. İletişimin faydaları

İletişimin bazı faydalarını şöyle özetleyebiliriz:

• İletişim sosyal yaşamı mümkün kılar. İletişim olmadan sosyal yaşam düşünülemez.
• İyi bir iletişim ortamı kişinin kendiyle ve çevresiyle barışık olmasını sağlar, bireysel mutluluğa çok önemli katkılar sunar.
• Kişilerin, kendilerinin ve başkalarının yanlışlarını görerek, kendini geliştirmesini sağlar.
• İletişim birey olma bilincini geliştirir. Kişi iletişimle kendisini tanır, diğer bireylerden farkını görür. Kişiliğinin farkını idrak eder.
• İletişim bilgiye erişilmesini ve sahip olunan bilginin paylaşılmasını sağlar. Bilgiye erişim ve paylaşım bilimsel gelişmelerin, sosyal refah ve kalkınmanın önünü açar.
• İletişim kişilerin farklı niteliklerini öne çıkarmanın en önemli araçlarından biridir. Yetenekler ve yetkinlikler iletişimle tanınır. Bu yönüyle kişilerin psikolojik tatminlerini artırır. Motive olan bireyler yetkinliklerini daha fazla geliştirirler.
• İletişim vasıtasıyla farklı yetkinlikteki kişilerin farkına varılarak, kişilere yetkinliklerine göre özel imkanlar sağlanır. Özel imkanlarla yetkinliklerini geliştiren bireylerin ürettiği yeniliklerden kendi toplumuyla birlikte tüm insanlar faydalanır.

5. İletişim türleri

İletişimin şekline göre iletişim türleri:

• Yazılı iletişim.
• Sözlü İletişim.
• Sözsüz İletişim.

Kişilerle kurulan sözsüz iletişim farkında olarak ya da olmayarak fikirleri, hissettikleri ve karakterleri ile ilgili ipucu vermektedir. Sözsüz iletişim örnekleri:

• Dış görünüm (kılık-kıyafet, makyaj, saç modeli, parfüm, vb.),
• Beden dili (gülümseme, el, yüz, göz hareketleri),
• Duruş mesafesi (kişilere yakın veya uzak durma),
• Fiziki dokunma (tokalaşma, ellerini tutma),
• Olağanüstü tepkiler (kahkaha atma, esneme).

Muhataplarına göre iletişim türleri:

• İçsel İletişim. Kişinin kendi kendisiyle kurduğu iletişim.
• Kişiler Arası İletişim.
• Grup İletişimi.
• Örgütsel İletişim.
• Toplumsal/kitle iletişimi

6. Dinleme

Dinleme, iletişimin en önemli unsurlarındandır. Kaynağın doğru bilgiyi doğru kanallardan iletmesi yetmez. İletişim sürecinin başarıyla tamamlanması için, alıcının da iyi bir dinleyici olması gerekir.

Dinleme bu kadar önemli olmakla beraber, bu konudaki farkındalık seviyesinin çok düşük olduğunu söylemek zorundayız. 2015 yılında yapılan bir araştırma, akredite edilmiş işletme bölümlerinin yüzde 78’inin “sunum yapmayı” bir öğrenme hedefi olarak belirttiğini, ancak sadece yüzde 11’inin “dinlemeyi” öğrenme hedefleri arasına aldığını gösterdi[ii].

Bir diyalog ilişkisinde kişilerin iki amacı vardır: Birinci amaç, diğer kişinin ne ilettiğini (hem açık anlamını hem de arkasındaki duyguyu) anlamaktır. İkincisi, diğer kişiye ilgi, dikkat ve özen göstermektir. Bu ikinci amacın tek sebebi “nezaket göstermek” değildir. İnsanlar dinlendiklerini hissetmezlerse bilgi paylaşmayı bırakırlar. Karşı tarafa gösterilecek dikkat ve özen iletişimin etkinliğini arttıracaktır.

Aktif dinlemenin üç yönü:

1. Bilişsel yön: Diğer kişiden alınan açık ve örtük tüm bilgilere dikkat edip bu bilgileri anlamak ve birleştirmek.
2. Duygusal yön: Karşılaşabilecek kızgınlık ve can sıkıntısı gibi herhangi bir duygusal tepkiyi yönetmek de dahil olmak üzere, konuşma sırasında sakin ve ilgili kalmak
3. Davranışsal yön: Muhatabın mesajının anlaşıldığını sözlü ve sözsüz olarak iletmek (geri bildirim).

Aktif dinlemeye dönük dokuz yararlı ipucu:

1. Dinlediğinizi hissettirmek için, insanların son birkaç kelimesini onlara tekrar edin.
2. Anlatılanları (gerekmedikçe) “kendi kelimelerinizle ifade etmeyin.” Muhatabınızın söylediklerini kendi sözcüklerinizle ifade edilmesi hem duygusal sürtüşmeyi hem de iki taraf üzerindeki zihinsel yükü artırabilir.
3. Dinlediğinizi gösteren, göz teması, beden durumu gibi doğal sözsüz ipuçları kullanın.
4. Sözsüz ipuçlarına dikkat edin. Kelimelerin arkasındaki motivasyon ve duygu genellikle ses tonu, yüz ifadesi ve beden dilidir.
5. Gerektiğini düşündüğünüzden daha fazla soru sorun.
6. Gürültü, kesinti gibi dikkat dağıtıcı unsurları mümkün olduğunca azaltın.
7. Yorgunluk, konuya yabancılık gibi eksiklikleri muhatabınıza (baştan) belirtin.
8. Karşınızdaki kişi konuşurken bir yandan cevabınızı düşünmeyin.
9. Duygularınızı takip edin. Duygusal bir tepkiniz varsa (sakinleşmek için) konuşmanın hızını yavaşlatın.

7. Yönetim biliminde iletişim

Kurumsal iletişim

Hangi bilginin, kimden kime ulaşacağını, bilginin kimler arasında paylaşılacağını ifade eden “kurumsal iletişim” in önemi sürekli artıyor.

Hangi formatta yapılırsa yapılsın, kurumsal İletişim modelinde dört unsur öne çıkyor[iii]:

1. Samimiyet: Güven duyma, iyi dinleme, görüşmeye şahsi konuları da dahil etme
2. Karşılıklı etkileşim
3. Çalışanın görüşmeye katılımcı olmasının sağlanması
4. Amaçlılık. Görüşme açık olmalı ancak amaçsız olmamalıdır. Görüşme öncesinde amaç belirlenmelidir.

Yeni alternatif teknolojik iletişim modelleri gelişse de kurumsal iletişim modeli ve yüz yüze görüşmelerin önemi artarak devam ediyor.

 Maslow’a göre, sağlıklı iletişimin temel koşulu[iv]

Maslow’a göre, ihtiyaçlar hiyerarşisindeki ilk üç kademe (temel fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik ihtiyaçları ve aidiyet ihtiyaçları) eksiklik ihtiyaçlarını temsil etmektedir.

Sağlıklı bir iletişim için bu üç kademe ihtiyaçların karşılanmış olması gerekir. Bu ihtiyaçlar karşılanmadan sağlıklı bir iletişim ortamı kurulamaz. Sonraki iki seviye ise bireysel başarı ve gelişim ihtiyaçlarını temsil eder.

Kurumsal iletişim modellemesinin başarılı olması için bu tez dikkate alınmalıdır.

COSO İç kontrol modelinde iletişimin önemi[v]

COSO İç Kontrol Modeli beş unsurdan oluşmaktadır: kontrol ortamı, risk değerlendirmesi, kontrol faaliyetleri, bilgi sistemi ve iletişim, izleme/gözlemleme.

Bilgi sistemi ve iletişim COSO kontrol modelinin vazgeçilmez unsurudur.

Yönetim, kontrol faaliyetlerinin desteklenmesi için ihtiyaç duyulan ilgili ve kaliteli bilgileri iç ve dış kaynaklardan bulmalıdır.

İç ve dış iletişim kanallarının açıklığı da kontrol faaliyetlerini etkileyen önemli faktörlerdendir. Bilgilerin yatay ve dikey kanallardan tüm ilgililer arasında yaygın bir şekilde paylaşılması iç iletişimi ifade eder. Dış iletişim ise, işletme ilgililerinin (işletme ile ilgileri oranında) bilgi talep ve beklentilerinin karşılanmasıdır.

Yönetim, aşağıdaki konular için güvenilir bilgiye ihtiyaç duyar:

• Planlama, bütçeleme, performans gözetimi, kaynakların dağıtımı, fiyatlama, finansal tabloları hazırlama gibi yönetim faaliyetlerini gerçekleştirmek
• Amaçlara ulaşmak
• Risk unsurlarını belirlemek, riskleri değerlendirmek ve risklere karşılık vermek

Bu bilgilerin belirlenmesi, kaydedilmesi ve karar amaçlı olarak ihtiyaç duyan personele zamanında iletilmesi gerekmektedir.

Bilgi sistemi; altyapıdan (fiziksel ve donanımsal unsurlar), yazılımlardan, insanlardan, prosedürlerden ve verilerden oluşmaktadır.

Yönetici, işletme içinde kültür oluşturucusu olarak, personelin uyumlu kültür öğelerini biçimsel veya biçimsel olmayan yollarla ön plana geçirip, işletme içinde gruplar arasında ilişkiler kurmalıdır. Yönetici biçimsel olmayan grupları iyi tanımalı ve bu gruplar vasıtasıyla iletişim etkinliğini artırmalıdır. Bir adım ilerisinde yönetici aralarında kültür birliği olan gruplaşmaları teşvik ve takip ederek etkin iletişim ortamına katkıda bulunmalıdır.

İletişimin en önemli unsuru dildir. İşletme içinde resmî ve gayrı resmî olarak ortak bir dil oluşturulmalıdır.

 Yürütme – talimatlar [vi]

Yönetim faaliyeti, yöneticinin vereceği bir talimatla (emirle) başlar. Emir bir iletişim aracıdır.

Emirler sözlü, yazılı (veya elektronik) ortamlarda verilebilir.

Yazılı talimatların tercih edileceği durumlar:

• Fazla kişiyi ilgilendiren,
• Genel nitelikli,
• Uzun süreli,
• Akılda tutulması zor,
• Uzak mesafelerde,
• Talimata itiraz söz konusu olabileceği hallerde,
• Talimatın alındığının teyit edilmesinin gerektiği durumlarda yazılı talimatlar tercih edilir.

Sözlü talimatların tercih edileceği durumlar:

• Bir kişiye veya az sayıda kişiye talimat verilecekse,
• Talimatın geniş olarak açıklanmaması için,
• Muhatabın talimatı anladığından emin olunması için,
• Resmi olmaktan çok sıcak ilişki kurmanın gerektiği hâllerde,
• Muhatabın kişiliğine göre yüz yüze görüşmenin uygun olacağı hâllerde,
• İlk defa yapılacak bir işin izah edilmesi için sözlü talimat verilmesi tercih edilir.

Yöneticinin verdiği emrin amacına ulaşması için, emirin taşıyacağı özellikler[vii][viii]:

• Açık, basit, anlaşılır ve kısa olmalıdır. Yoruma ihtiyaç gösteren emirler yerine getirilmeyebileceği gibi, yanlış da uygulanabilirler.
• Hiyerarşik düzene uygun olmalı, her ast tek bir üsten emir almalıdır.
• Örgütsel amaca uygun olmalıdır.
• Astın organizasyondan beklediği çıkarlara çok fazla ters düşmemelidir.
• Astın bilgi, yetenek ve uzmanlık alanına uygun olmalıdır.
• Yerine getirilebilir ve makul olmalıdır.
• Kesin olmalı ve zamanında verilmelidir.
• Yapıcı olmalıdır.
• Kişisel irade bildirmekten ziyade müşterek bir çabaya davet şeklinde verilmelidir. Mümkünse gerekçeleri açıklanmalıdır.

Dikey iletişim: Görüşlerin yöneticilere iletilmesi [ix]

Yönetimde iletişim ve müzakerenin önemi her geçen gün daha da artıyor.

Hiyerarşik kurumsal yapılarda İletişim yukardan aşağıya olduğu gibi aşağıdan yukarıya doğru da gerçekleşir. Başarılı bir yönetim için iletişimin her iki yönde de sağlıklı işlemesi gerekir. Ancak uygulamada genellikle alt kademeden üst kademelere dönük bilgi akışlarında daha çok problemler görülür.

Alt kademe çalışanlarının ve yöneticilerin görüşlerini üst kademelere iletilmesi ayrı bir makalede ele alınmıştır.

Negatif geribildirim

İletişim sürecinde, iletinin alıcı tarafından alındığı ve içeriğin doğru algılandığı geri bildirim yoluyla anlaşılır. Alıcıdan alınacak cevap ve tepkiler mesajın nasıl anlaşıldığını gösterir.

Askerlik mesleğinde sıkça uygulanan “emir tekrarı” geri bildirimin bilinen pratik uygulamalarından biridir. Emir tekrarı ile emrin ast tarafından anlaşıldığı teyit edilir.

Bir mesajın nasıl algılandığı yanında, son zamanlarda, yöneticilere astlarından şahsi performansları ile ilgili olarak da geri bildirim almaları tavsiye ediliyor. Genel kabule göre bu tarz bir geri bildirim şeffaflığı ve çalışanların daha açık olması sonucunu getirir. Ancak yapılan çalışmalarda araştırmacılar, yöneticinin performans incelemesinden gelen kritik yönetimsel geribildirimlerin sanılandan daha farklı sonuçlara da yol açtığını gördüler.

Araştırmacılara göre, “Geribildirim istenmesi, hem liderleri hem çalışanları olumsuz etkiliyor ve bambaşka konularda yorumları teşvik ediyor. Geribildirimin yöneticinin kendisi tarafından paylaşılması ise çalışanların liderler tarafından önemsenen ve kontrol edilebilir konulara odaklanmalarına yardımcı oluyor.[x]”

Etkin iletişimin engelleri ve iletişim hataları[xi] [xii]

Etkin iletişimin engelleri ve iletişim hataları:

• Plansız ve ön hazırlıksız iletişim
• Belirsiz konuların yanlış tahmin edilmesi ve belirsiz boşlukların yanlış doldurulması
• Dil kullanımındaki yanlışlıklar
• Amacın eksik açıklanması
• İletişim kanallarındaki kayıplar
• Zayıf/eksik dinleme, konuyu anlamadan değerlendirme
• Yüz yüze görüşmelerin ihmal edilmesi
• Güvensizlik, tehdit ve korku ortamı
• İletişimin gereği için yetersiz zaman verilmesi
• Aşırı bilgi paylaşımına bağlı bilgi kirliliği

8. İletişimi güçlendirici öneriler

İletişim güçlendirmek ve etkinliğini arttırmak için geliştirilmiş bazı öneriler aşağıda özetlenmiştir.

Hasımlarınızı veya rakibinizi müttefikiniz hâline getirmeye çalışın.

Hasımlarınızı veya rakibinizi müttefikiniz hâline getirmek için:

1. Hasmınızın faydalanabileceğiniz güçlü yönlerini öğrenin ve aşağıdaki tavsiyelere göre bir plan geliştirin.
2. Hasmın size dönük negatif duygularını başka yöne yönlendirmeye çalışın. Bu amaçla, kendi ofisinizde değil, öğle yemeği gibi farklı bir ortamda bir araya gelin. Negatif duygunun asıl sebebi doğrudan siz değilseniz bunu açıklayın. Veya müşterek ilgi alanınıza giren ortak konular bularak onlar üzerinde görüşün.
3. Karşılıklı dayanışma için fazla gayret gerektirmeyen bir şeyler önerin. Önerinin muhatabınızı tahrik etmemesi için dikkatli olun. Önereceğiniz şey, özel toplantılara davet, kariyer gelişim olanakları gibi şeyler olabilir. Ancak öneriniz soyut olmamalı, somut ve gerçekleşebilir şeyler olmalı.
4. Sizin beklentilerinizi konuşun. İlişkiden, tarafların karşılıklı olarak bir şeyler almasının ilişkiyi ve iş birliğini güçlendireceğini unutmayın.

Somut iletişim mesajlarını tercih edin ve yaygınlaştırın

İki saha çalışması ve üç deney; çalışanlar somut terimler kullandıklarında (“üst” veya “ürün” demek yerine “gömlek” dediklerinde) müşterilerin daha memnun ve satın almaya istekli olduklarını gösterdi[xiii].

Araştırmacılar, çalışanları somut konuşmaya teşvik etmenin dinleme becerilerini geliştirebileceğini söylüyor, çünkü somut konuşmak için müşterinin sözlerine gerçekten kulak vermeleri gerekiyor.

Pandemi sonrası uyum için dört adım

Pandeminin başlangıcı gibi, yüz yüze çalışmaya geri dönüşü de bir uyum süreci gerektirecektir. Bazı insanlar, yüz yüze çalışmanın gerektirdiği sosyal uyarım düzeyindeki bu derece ani bir artışa hazır olmayabilir. Sonuç olarak, dikkatinizi konuşmalara veya eskiden çocuk oyuncağıymış gibi görünen görevlere vermek çok daha zorlaştıysa şaşırmayın[xiv].

Aşağıdaki dört adım, yüz yüze çalışmaya döndüğünüzde, heyecandan endişeye kadar değişen birçok duyguyu yönetmenize yardımcı olabilir ve başkalarının sizinle iletişim kurmaya çalıştığını anlama ihtimalini artırarak iletişiminizi daha etkili hale getirir.

1. Sinir sisteminizi hazırlamak için zaman ayırın, sinir sisteminizi sakinleştirecek egzersizler yapın.
2. Karşınızdaki kişiyi ve kendinizi dinleyin, duyguları keşfedin.
3. Empati kurma pratiği yapın.
4. İlgi göstermeye devam edin.

İş arkadaşlarınızla tekrar görüşmeye başladığınızda tüm bunlar size ağır gelecekse, işe aile üyelerinizle veya güvendiğiniz arkadaşlarınızla konuşurken bu adımları uygulamakla başlayın. Günlük pratikler yaparak yeni beceriler için bir “kas hafızası” geliştirebilirsiniz, böylelikle onları işte düşünmeden uygulamanızı kolaylaştırır.

Sağlıklı anlaşmazlıkları teşvik edin

Bir ekip uzun süre birlikte çalıştığında, bir iş birliği ritmi oturtur ve düzenli davranış kalıplarına girerek anlaşmazlıkları en aza indirir. Anlaşmazlıkların asgaride olması her zaman iyiye işaret etmez. Alıştığımız düzen ve ortamın, yeni fikirlerin önüne geçme ihtimalini de dikkate almalıyız[xv].

Fikir birliğinin bulunduğu ortamlarda, farklı şeyler seslendirmek rahatsız edicidir. Ancak farklı düşünceler üretilmesi için fırsat oluşturmak şirketlerin hedefleri açısından daha faydalıdır.

Ekibinizdeki eski alışkanlıkları kırmak ve yeni fikirlerin ortaya çıkması için dört öneri:

1. Anlaşmazlığı şirket hedeflerine dayandırın. Kendinize ve başkalarına amacı hatırlatmak, grubun başarmaya çalıştığı şeye odaklanmayı sağlar, alınganlıkları azaltır.
2. Deneyimsel, gözlemsel somut veriler sunun. “Bu seansta iki saat geçmesine rağmen 43 kişiden 17’sİ henüz konuşmadı” gibi.
3. Farklı yorumlara açık olun. Şaşırtıcı verilerle farklı kişilerin farklı görüşler ifade etmesine zemin hazırlayın.
4. Alışıldık davranış kalıplarını kırın. Örneğin konuşma sırasını ve önceliklerini değiştirin.

Paradigma değişikliği- İş ortaklığında üretilen kazanç paylaşımına yeni bir bakış

Barry Nalebuff ve Adam Brandenburger, iş ortaklığı müzakerelerine farklı bir boyut kazandırıcı bir öneri geliştirdi[xvi].

İş ortaklıklarında taraflar üretilen pastadan genellikle koydukları sermaye (güçleri) oranında faydalanırlar. Tarafların müzakere gücüne göre paylaşım oranları nispi olarak değişse de esas paylaşım mantığı pek değişmez. Nalebuff ve Brandenburger farklı bir yaklaşımla daha büyük iş hacimlerine ulaşılabileceğini iddia ediyor ve şu öneride bulunuyorlar. İş ortaklığı ile oluşturulan ilave pasta taraflar arasında (koydukları sermayeye bakılmaksızın) eşit olarak paylaşılmalıdır. Taraflar ortaklık öncesine göre almaları gereken payı aldıktan sonra, eklenen payı eşit olarak bölüşmelidir. Eşit bölüşüm şu mantığa dayandırılıyor: Taraflardan hiçbiri tek başına bu işi yapamayacağına, bu iş birlikte yapılabileceğine göre üretilen ek kazanç eşit paylaşılır. Bu mantık değişikliği yapılırsa daha fazla sayıda ve daha fazla hacimde ortaklık yapmak mümkün olacak, taraflar da daha fazla kazanacaktır.

Özgüven balonlarından kurtulun

CEO’lar genel olarak, daha fazla İletişim hattına erişimleri vardır ancak onlara gelen bilgiler şüpheli ve yumuşatılmıştır. Veri setlerine hep iyi taraflarından bakılır[xvii].

Yöneticiler, aşırı özgüvenin ve yöneticilikle ilgili modası geçmiş fikirlerin bir sonucu olarak kendilerini çoğu zaman bilgi baloncuklarına hapseder.

Thomas Gryta ve Ted Mann, Lights Out: Pride, Delusion and the Fall of General Electric isimli kitaplarında, GE’nİn eskİ CEO’su Jeff Immelt’in iddialı büyüme hedefleri konusunda endişesi olan astlarına nasıl tepki verdiğini anlatıyor. Kitapta Immelt’in ekibine “Büyümeyi yeterince istemiyorsunuz” dediği belirtiliyor. Bu durum ise çalışanların her şeyin yolunda gittiğini gösteren bir resim çizmelerine ve problemler hakkında konuşmaktan kaçınmalarına neden oluyor.

Liderlerin bu baloncuklardan kurtulmaları ve etkili dinleyici olmaları için bazı öneriler:

1. Kör noktalara karşı korunun, insanların yöneticilerini tenkit etmesinin önünü açın. Ernst & Young’ın ABD ülke sorumlusu ve yönetİcİ ortağı Kelly Grier, “İnsanların lider olarak size karşı gelme konusunda özgür hissettikleri bir kültür veya ortam yaratmadıysanız, çok tehlikeli bir yerdesiniz çünkü kör noktalarınız olacak” demiş.
2. Hiyerarşinin önemini azaltın. 2001’den 2015’e kadar Cİtrİx’İn başkanı ve CEO’su olan Mark Templeton şu yorumu yapıyor: “Pek çok şirket, İnsanların hiyerarşik düzende nerede konumlandıkları olgusuyla hak ettikleri saygıyı birbirine karıştırdığı için hedeflerinden sapıyor. Hiyerarşi, karmaşıklığı yönetmenin zorunlu bir handikabıdır ancak hiçbir şekilde bir bireye gösterdiğiniz saygıyı etkilememelidir. Bunu Citrix’te defalarca söyledim. Ve bunun, unvanı ne olursa olsun şirketteki herkesin bana bir e-posta göndermek veya herhangi bir zamanda fikirlerini belirtmek konusunda rahat hissetmesine yardımcı olduğunu gördüm.”
3. Kötü haberlerin paylaşılmasına izin verin. 2013-2017 yılları arasında ABD Tİcaret Bakanı olarak görev yapan Penny Prİtzker, çalışan adaylarıyla İlk görüştüğünde, sorunları kendisiyle paylaşmamanın tehlikeleri hakkında açıkça konuşuyor. “Onlara söylerdim. Kovulmak istiyorsan, yapman gereken şu: Yalan söylemek, hile ya da hırsızlık yapmak. Ayrıca bir sorun olması durumunda bunu gizlemek. Çoğu zaman İnsanlar size büyük resmi göstermezler çünkü duymak İstemediğiniz şeyleri size söylemekten çekinirler. Bu çok endişe verici. Kötü haberleri sizinle paylaşmaları konusunda onları rahat hissettirmelisiniz.”
4. Erken uyarı sistemi oluşturun. Aira Technologies CEO’su Anand Chandrasekher, ekibinden basit bir kurala uyulmasını istemiş: “Kötü bir haberiniz varsa bana mesaj atın, iyi haberleriniz varsa benimle yüz yüze paylaşın.” Konuyu şöyle anlatıyor: “Yalnızca iyi haberleri paylaşmak İsteği insani bir eğilim. Kötü haberleri duymaktan veya paylaşmaktan korkmayan bir ekip ve şirket oluşturursanız, o zaman bir erken uyarı sistemi yaratabilirsiniz. Kötü haberi erken alırsanız, daha hızlı tepki verebilirsiniz ve bu tepki süresi değerlidir.”
5. Problem çözmeyi teşvik etmek için İlerlemeyi kabul edin. Brİtİsh Sugar genel müdürü Paul Kenward, çalışan gruplarıyla bir araya geldiğinde onlara son beş yılda başardıkları ve gerçekten gurur duydukları şeyleri sormuş. Cevaplarını duyduktan sonra: “Şimdi beş yıl sonra birlikte olduğumuzu hayal edin. Şimdi neden gurur duyuyorsunuz? Gerçekten neyi başarmayı ya da neyin değişmesini isterdiniz?” diye sormuş. O gün yönelttiği sorular bugün İnsanların karşılaştıkları sorunlara daha olumlu yaklaşmalarını kolaylaştırmış. “Bu basit fakat zekice bir yaklaşım. İnsanlara önce hangi başarılarıyla gurur duyduklarını sorun. İnsanlar bir şeyleri değiştirebileceklerine İnanmadıkları zaman başlamadan pes ederler. Fakat aslında, birçok şirket pek çok şeyi değiştirdi. Çalışanların bunu fark etmelerine yardımcı olmalısınız.”
6. Yargılamadan veya belirli bir gündem olmadan dinleyin. JetBlue Aİrways’in eski başkanı ve bir yatırım şirketi olan Peterson Partners’ın kurucusu Joel Peterson, üst düzey yöneticilerin zihinlerinde aynı anda 10 şey olduğunda toplantılarda aktif olamayabileceklerini söylüyor. Ancak, İnsanları görevlendirebilmek için bunun gerekli bir disiplin olduğunu savunuyor. İki tarafın da birbirini anlayabilmesi için dinlemek ve yargılamayı bırakmak gerekiyor. Peterson, “Belirli bir gündeminiz olamaz. Birini dinlerken zihninizde kendi gündeminiz olduğunda yaptığınız şey, diğer kişinin söylediğini analiz etmek yerine yanıtınızı formüle etmektir. Gerçekten kendinizle bir olmalısınız. Gösteriş yapmak veya duyulmak gibi ihtiyaçlarınız varsa, bu ihtiyaçlar dinleme sürecini alt üst eder” diyor.
7. Sahada iletişim kurun. Aktif olarak giriş arayın. İnsanların konuşması gerektiğini vurgulamak tek başına yeterli değil. Ayrıca ofiste dolaşmaya, üretim tesislerini ve mağazaları gezmeye, buluşmalar düzenlemeye ve çeşitli departmanlardan ve kademelerden çalışanlarla görüşmeye de zaman ve enerji harcamalısınız. Bu zaman alıcı olabilir ancak lider olarak işinizin temel bir bileşenidir. Fildişi kulesi zihniyetinde sıkışıp kalırsanız, sizin algılarınız İle şirketinizin içinde olup biten gerçekler arasındaki boşluk büyür. Bu da ilerlemeyi yavaşlatabilir ve en iyi yetenekleri işten çıkmaya yönlendirebilir.

Yönetim ve kurumsallaşma konularında eğitim veya danışmanlık desteğine ihtiyacınız mı var?

Bize ulaşın…

[i] Turan, S. İkna ve İletişim. HBR-Türkiye, Mart 2021.

[ii] Abrahams, R-Groyberg, B. Daha İyi Bir Dinleyici Olmak. HBR- Türkiye, 28 Aralık 2021.

[iii] Groysberg, B.ve Slind, M. (2012, June), Leadership Is a conversation, Harvard Business Review, s 1-16.

[iv] Balcı, G.ve Bakan, İ. (ed.), (2013), Çağdaş Yönetim Yaklaşımları, Beta Yayınevi, s 311

[v] Bozkurt, N. (2012), TÜRMOB Bağımsız Denetim Eğitimi, Ankara, s 40.

[vi] Koontz, H.ve O’Donnell, C.ve Weihrich, H. (1986), Essential of management, McGraw-Hill Book Company, s 427-428.

[vii] Eren, E. (2012), Örgütsel Davranış Ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınevi, s 397.

[viii] Dalay, İ. (2001), Yönetim Ve Organizasyon, Sakarya Üniversitesi, s 330-331.

[ix] Burris, E.R. Fikrinizi Yöneticilerinize Nasıl Daha İyi Pazarlarsınız? HBR- Türkiye, Ocak 2022.

[x] Psikolojik Emniyet Oluşturmak için Kendinizle İlgili Negatif Geribildirim Sunun. HBR- Türkiye, Mart 2022.

[xi] Dalay, İ. (2001), Yönetim Ve Organizasyon, Sakarya Üniversitesi, s 330-331.

[xii] Eren, E. (2012), Örgütsel Davranış Ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınevi, s 397.

[xiii] Küçük Bir İfade Değişikliği Memnuniyeti ve Satışları Artırabilir. HBR- Türkiye, Şubat 2022.

[xiv] Brodkin, E. S – Pallathra, A. A. HBR- Türkiye. 5 Kasım 2021.

[xv] Nawaz, S. Sağlıklı anlaşmazlıkları teşvik edin. HBR- Türkiye. 15.11.2021.

[xvi] Nalebuff, B.- Brandenburger, A. Müzakereye yeni bir bakış. HBR- Türkiye. Ocak 2022.

[xvii] Bryant, A.- Sharer, K. Gerçekten dinliyor musunuz?HBR- Türkiye. Nisan 2021