Sonuç getirmeyen hareketlilik
Bu yazı 12.10.2026 günü Karar Gazetesi’nde yayımlanmıştır.
Çoğu zaman hareketlilik ile çeviklik kavramlarını birbirine karıştırırız. Oysa çok hareketli olmak, mutlaka çevik olmak anlamına gelmez.
Çeviklik; değişen koşulları doğru değerlendirebilmek, zamanında karar alabilmek, alınan kararları etkili biçimde uygulayabilmek ve sonuçlardan öğrenerek gerektiğinde yön değiştirebilmektir. Sağlıklı bir karar mekanizmasına dayanmayan, sürekli yön değiştiren ve somut sonuçlar üretmeyen hareketlilik ise çeviklikten çok kararsızlığın veya yönetim sistemindeki aksaklıkların göstergesi olabilir.
Özellikle aile şirketlerinde şu manzarayla sıkça karşılaşabiliriz:
Şirket sahibi ve yöneticiler dahil bütün ekip yoğun bir biçimde çalışır. Sık sık toplantılar yapılır, öncelikler sürekli değiştirilir. Her yeni bilgi, farklı paydaşların talepleri veya ortaya çıkan yeni bir sorun, yeni bir yön değişikliğine yol açar. Yapılacaklar listesi güncellenir, çalışmalar yeni önceliklere göre yeniden düzenlenir.
Herkes meşguldür. Ancak ürün satışları artmaz, yeni müşteriler kazanılmaz, tahsilat süreleri kısalmaz, nakit döngüsü iyileşmez. Kısacası, bütün bu hareketliliğe rağmen işletmenin performansında kayda değer bir gelişme görülmez (1).
Aylar, hatta yıllar geçer; fakat gözle görülür bir ilerleme sağlanamaz. Zamanla ekip içinde şu duygu yerleşir: “Her şey önemli, ama hiçbir şey gerçekten öncelikli değil.”
Oysa hareketlilik tek başına ilerleme değildir. İlerleme, belirlenen hedeflere doğru anlamlı ve ölçülebilir bir değişim sağlamaktır. Meşguliyet faaliyetleri, ilerleme ise faaliyetlerin ürettiği değeri ifade eder.
Çeviklik mi kararsızlık mı?
İşletme sahipleri ve yöneticiler, çoğu zaman sergiledikleri yoğun hareketliliği çevikliklerinin göstergesi olarak görürler. Peki, yaşanan gerçekten çeviklik midir, yoksa kararsızlık ve hatalı kararlar zinciri mi?
Gerçekten çevik bir ekipte değişim, öğrenmenin sonucudur. Bir varsayım ortaya konur, mümkün olduğunca sınanır ve elde edilen bulgulara göre karar gözden geçirilir. Değişikliğin neden yapıldığı bellidir. Hangi varsayımın geçerliliğini yitirdiği, hangi yeni bilginin kararı etkilediği ve bundan sonra ne yapılacağı konuşulur. Yeni karar, önceki deneyimlerden öğrenilenlerle şekillenir.
Elbette her kararın mutlaka doğru çıkması beklenemez. Önemli olan, yanlış olduğu anlaşılan bir kararı savunmakta ısrar etmek değil, hatadan öğrenerek zamanında düzeltme yapabilmektir.
Ne var ki uygulamada bazı ekiplerde süreç böyle işlemez. Kararlar yeterli bilgi ve analiz yerine, çoğu zaman anlık baskılarla şekillenir. Öncelikler öğrenmeye ve belirlenmiş hedeflere göre değil, en yüksek sesle konuşanın talebine göre değişir. Bazen satış ekibinin acil ihtiyacı, bazen yeni bir mevzuata ilişkin kaygılar, bazen üst yönetimin yeni fikri, bazen de rakiplerin bir hamlesi şirketin bütün yönünü değiştirir.
Üst yönetim yön verir ama öncelikleri ve kararları netleştiremez. Ekipler çalışmaları yürütür ama değişen yön sebebiyle sonuçları sahiplenmekte zorlanır. Paydaşlar süreci etkiler, ancak kararların sonuçlarına ilişkin sorumluluk belirsiz kalır. Herkes sürecin içindedir ama kararın sahibi ve uygulamanın sorumlusu belli değildir.
İşin daha düşündürücü yanı, bu durumun çoğu zaman fark edilmemesidir. Çünkü herkes gerçekten çok meşguldür!
Kararsızlığın belirtileri
Bir işletmede karar mekanizmasının sağlıklı işlemediğini gösteren başlıca belirtileri şöyle sıralayabiliriz:
1.Kararların ömrü kısalır. Alınan kararlar uygulanmadan yeniden tartışılmaya başlanır. Aynı konular, yeni bir bilgi veya anlamlı bir gerekçe ortaya konmadan tekrar tekrar gündeme gelir.
2.Öncelikler çoğalır. Aynı anda çok sayıda “birinci öncelik” belirlenir. Oysa önceliklendirmek, yalnızca neyin önemli olduğunu belirlemek değil, nelerin bekleyebileceğine de karar vermektir.
3.Toplantılar sonuçların yerini alır. Toplantı sayısı, raporlar ve planlama faaliyetleri artarken tamamlanan işler, müşteri değeri, gelir, verimlilik veya başka somut sonuçlarda karşılık gelen bir gelişme görülmez.
4.Sorumluluk belirsizleşir. “Bu konuda karar aldık” denir; ancak “Kim uygulayacak, ne zamana kadar tamamlayacak ve başarıyı nasıl ölçeceğiz?” sorularının açık cevapları bulunmaz.
5.Sonuç alınamadığı görünmez hale gelir. Herkesin yoğun çalışması, gösterilen çabanın elde edilen sonuçlarla karşılaştırılmasını zorlaştırır. Böylece başarısızlık, sürekli meşguliyetin arkasında kalabilir. Hatta bu durum, “çeviklik” ve “çok çalışmak” söylemleriyle bir başarı göstergesi gibi sunulabilir.
Bu son belirti özellikle tehlikelidir. Çünkü bir işletmede faaliyetlerin yoğunluğu, sonuçların yetersizliğini gizleyen bir perdeye dönüşebilir.
İyi bir kararın özellikleri
Kararsızlık, yöneticilerin önemli zaaflarından biridir. Bununla birlikte, “En kötü karar kararsızlıktan iyidir” özdeyişini her durumda geçerli kabul etmek doğru değildir. Eksik bilgiyle alınan aceleci bir karar, karar vermeyi geciktirmekten daha zararlı olabilir.
Üstelik bazen bilinçli olarak beklemek, daha fazla bilgi toplamak veya henüz karar vermemek de doğru bir tercihtir. Burada belirleyici olan, beklemenin gerekçeli ve süreli olup olmadığıdır. Kararsızlık ile bilinçli biçimde karar vermeyi ertelemek aynı şey değildir.
Peki, iyi bir kararın özellikleri nelerdir?
1.Stratejik amaçla uyumludur. Şirketin genel hedeflerine katkıda bulunur veya çözülmesi gereken belirli bir soruna yönelir. Günlük taleplerin aciliyeti, uzun vadeli amaçların önüne gelişigüzel geçmez.
2.Katılımcı ve istişari bir süreçte hazırlanır. Karardan etkilenecek kişilerin görüşleri alınır, farklı seçenekler değerlendirilir. Ancak istişare, herkesin aynı fikirde olmasını beklemek veya karar sorumluluğunu belirsizleştirmek anlamına gelmez.
3.Alternatifler değerlendirilir. Tercih edilen seçeneğin neden daha uygun olduğu, vazgeçilen seçeneklerin hangi gerekçelerle elendiği bilinir. Karar, yalnızca bir kişinin kanaatine veya anlık baskılara dayanmaz.
4.Beklenen sonuç açıkça tanımlanır. Hangi sonuca, ne kadar sürede ve hangi ölçütlerle ulaşılacağı belirlenir. Hedefler ne kolayca karşılanıp verimliliği geliştirmeyen kadar düşük ne de gerçekçi olmayan ölçüde yüksek olmalıdır. Hedefler, mevcut koşullar ve ulaşılabilir gelişme potansiyeli dikkate alınarak belirlenmelidir.
5.Uygulama sorumluluğu ve takvimi bellidir. Kararın uygulanması için gerekli yetkiler, kaynaklar, sorumluluklar ve öncelikler belirlenir. İşlerin eş güdümünü sağlayacak, uygulamayı izleyecek bir sorumlu bulunur.
6.Sonuçlar izlenir ve gerektiğinde karar gözden geçirilir. Kararın uygulanma süreci ve ortaya çıkan sonuçlar değerlendirilir. Yeni bilgiler veya değişen koşullar kararın değiştirilmesini gerektiriyorsa gerekli revizyon yapılır. Ancak her yeni talep, kendiliğinden bir yön değişikliğine yol açmaz. Gerektiğinde karar değiştirmemek de gerekçesiz biçimde sürekli değiştirmek de yönetim sorunlarına yol açabilir.
İyi karar mekanizmasının amacı, her kararın mutlaka doğru çıkmasını sağlamak değil; doğru karar alma ihtimalini yükseltmek, kararları etkili biçimde uygulamak ve hatalardan öğrenerek performansı geliştirmektir.
Kararlı çeviklik
Çevik yönetim, sürekli yön değiştirmek değildir. Gerektiğinde yön değiştirebilmek, bunun sebebini açıklayabilmek ve değişikliğin sonuçlarını izleyebilmektir.
Kararsızlık ise çoğu zaman hareketlilik içinde gizlenir. İnsanlar toplantılar yapar, raporlar hazırlar, alternatifleri tartışır, yeni öncelikler belirler ve yol haritalarını değiştirir. Herkes çalışır, herkes meşguldür; ancak şirket yerinde sayabilir.
Bu sebeple bir yönetimin başarısını yalnızca “Ne kadar çok iş yapıyoruz?” sorusuyla ölçmek yanıltıcıdır. Faaliyetlerin yoğunluğu kadar, bu faaliyetlerin hangi amaca hizmet ettiği ve ne tür sonuçlar ürettiği de önemlidir.
Çeviklik, her yeni gelişmede yön değiştirmek değil; değişen koşullara rağmen hedefe ulaşmanın en uygun yolunu bulabilmektir.
Yöneticilerin kendilerine düzenli olarak şu soruları sormaları gerekir:
Aldığımız kararlar hangi amaca hizmet ediyor? Önceliklerimizi hangi bilgi ve gerekçelere dayanarak değiştiriyoruz? Kararlarımız uygulamaya dönüşüyor mu? Harcadığımız zaman ve kaynaklar beklediğimiz sonuçları üretiyor mu?
Ve hepsinden önemlisi:
Aldığımız kararlar bizi gerçekten istediğimiz sonuca yaklaştırıyor mu?
Yönetim, denetim ve kurumsallaşma konularında eğitim veya danışmanlık desteğine ihtiyacınız mı var? Bize ulaşın…
(1) Tuğçe Kızılçakar. Çevik Değilsiniz, Karar Alamıyorsunuz. HBR Türkiye. 8 Haziran 2026.
