Haleflik ve devir süreci

Eylül 7, 2023

Haleflik ve devir süreci

Ailede birliğin, şirketlerde sürekliliğin sağlanması için en önemli konulardan birisi de haleflik ve devir sürecinin planlanmasıdır.

A. Haleflik ve devir süreci planının önemi

Aile işletmelerinin kurucuları ve aile üyelerinin hemen hemen tamamı, işletmelerin devamı ile birlikte işletmelerdeki aile sahipliğinin de devam etmesini isterler. İşletme sahipliğinin devamı ve gelecek kuşaklara aktarılmasının temel koşulu sağlıklı bir devir sürecinin işletilmesidir. Ancak, şirket sahipliğinin devamını arzu etseler de ailelerin kahir ekseriyeti bir devir ve haleflik planlaması yapmazlar.

Yönetim devri biyolojik bir gerekliliktir. Devamlılığın sağlanması için yeni kuşakların eski kuşakların yerini almaları kaçınılmazdır. Fiili devir süreçlerinde, sistematik ve planlı devir yerine genellikle deneme yanılma yöntemi uygulanmaktadır.

Devir süreci o kadar önemlidir ki, Japon Mİtsui Grubunun anayasası, “yaşı ilerleyen ve dermansız kalan neslin, genç nesil ile” değiştirilmesi hükmünü içermektedir[i].

Devir sürecini başarıyla tamamlamış (Eczacıbaşı Grubu Başkanı Bülent Eczacıbaşı, Kültür Üniversitesi Mütevelli Heyet Başkanı Fahamettin Akıngüç gibi) işletme sahipleri ve yöneticileri devir sürecinin önceden tanımlanmasının önemine işaret etmektedir.

Eskişehir’de yapılan bir araştırmada şu tespitler yapılmıştır[ii]:

Büyüyen aile işletmelerinde bir sonraki kuşağa devir, aile büyüğü hayattayken planlanıp hayata geçirildiğinde (yüksek oranda başarı ile) sağlanabilmektedir. Bu durumda önceki kuşaktan aile büyüğü “lider” sıfatıyla hakemlik yapmakta ve süreci yönetmektedir.

Devir süreci ailede birliğin ve şirkette sürekliliğin gereklerinden olmasına karşılık, özellikle kurucu liderler liderliğin devri konusunda istekli görünmüyorlar.

Bir araştırmada araştırmaya katılan firmalardan sadece %6,7 sinde yönetimi devretmenin düşünüldüğü tespit edilmiştir[iii]. Yönetimi devretmeyi düşünenlerin içinde devir planlaması yapanların sayısının da oldukça düşük olduğunu söylersek yanılmış olmayız.

Yönetimin kime ve nasıl devredileceği, tarafların mutabakatı ile önceden (Aile anayasasında) belirlenmemişse, kurucunun ölümü veya emekliye ayrılmasından sonra aile içi kavgalar başlar. Aile şirketlerinin sona erme sebepleri arasında devir sürecinin %43 oranında etkisi olmaktadır[iv].

Haleflik planı yapılmazsa, kurucunun vefat, iş göremezlik, emeklilik gibi bir sebeple işin dışında kalmasıyla çıkar çatışmaları başlar. Şirkette rol almak istemeyen üyeler hisselerini (şirket dışı üçüncü şahıslar da dahil) devretmeyi düşünürken, şirkete rol almak isteyenler de didişmeye başlar. Bir denge sağlansa da bu denge şirketin ve ailenin menfaatine olmayan (şirketin bölünmesi, hisselerin aile dışına çıkması gibi riskler içeren) bir denge olabilir. Bu durumda aile birliği sarsılacağı gibi, ailenin mal varlığının ve şirketin devamlılığının korunması da riske girer.

B. Türkiye’de haleflik uygulamaları

Türkiye’de ciddi ve profesyonel haleflik planlaması yapan şirketlerin sayısının düşük olduğunu biliyoruz.

Karar Gazetesi’ndeki yazımda başarılı ve başarısız haleflik örnekleri verilmiştir.

Buna karşılık, yazılı ve profesyonel bir plan yapılmamış olsa da aile şirketlerinde kurucunun benimsediği ve ailenin zımnen kabullendiği gayrı resmi halef adaylarının oldukça fazla olduğunu da biliyoruz. Her birimiz çevremizi gözlediğimizde hangi şirkette kimlerin halef adayı olduğunu tahmin edebiliriz.

Profesyonelce çalışan az sayıda grubu dikkate almazsak, Türkiye’de yaygın olarak uygulanan haleflik kültürünü şöyle özetleyebiliriz:

Yazılı ve üzerinde uzlaşılmış haleflik planları yoktur.
Halefler gayrı resmi olarak bilinmektedir.
Haleflerin eğitimine önem verilmektedir. Hatta en çok önemsenen konunun eğitim olduğunu da söyleyebiliriz. Çocukların en gözde okullarda okuması ve mümkünse yurt dışı eğitim alması tercih edilir. Öne çıkan iki eğitim alanı işletme ve mühendisliktir (üretim ve endüstri mühendisliği). Eğitim çok önemsenmekle beraber yüksek lisans ve doktora yapanların sayısının oldukça az olduğu görülür. Aile veliahtların bir an önce eğitimini tamamlayarak şirkette bir pozisyona atanmasını tercih eder.
Deneyim yaklaşımı: İş deneyimi genellikle (çocukluktan başlayarak) aile şirketlerinde kazanılır. Aile şirketlerindeki deneyim daha çok (alt kademelerden değil) orta-üst seviyelerden başlar. Genç yaşta yönetim kurulu üyesi, genel müdür ya da yönetim kurulu başkan yardımcısı unvanı alanların sayısı oldukça fazladır. Deneyim alanları da genellikle satışta görülür. Şirket dışı deneyim kazananların sayısı oldukça azdır.
Son zamanlarda oranları artsa da erkek veliahtların kadınlardan daha şanslı olduğu görülür.
Veliahtların ortalama yaş seviyelerinin 30’lu yaşlarda olduğu söylenebilir.
Veliahtların yetişmesinde dış danışmanlık desteği nadiren alınır.

Yukarıda açıkladığımız uygulama örneklerinden de hareketle Türkiye’deki haleflik uygulamalarında görülen hatalar:

Yeterli deneyim olmadan atanma: İşin başarılı olarak yönetilebilmesi için gerekli şirket dışı ve şirket içi deneyimler kazanılmadan atanma yapılır. Özellikle şirket dışı deneyim ihmal edilir.
Diğer adaylarla ilgili kariyer planlarının yapılmayışı: Öne çıkan veliaht dışındaki adaylarla ilgili rol atamaları yapılmaz.
Aile üyeleri ile mutabakat yapılmaması: Genellikle aile konseyi oluşturulmaz ve aile üyelerinin görüşleri alınmaz.
Menfaat çatışmalarını önleyici mekanizmaların olmayışı: Aile kurumsallaşması düşünülmediği için menfaat çatışmalarını önleyici ve çıkan ihtilafların çözümüne ilişkin mekanizmalar kurulmaz.
Aile ilişkilerinin bozulması: Aile kurumsallaşmasının yapılmadığı ortamlarda sadece iş ilişkileri değil aile ilişkileri de zarar görür, sık sık ihtilaf ve çatışmalar yaşanır. Aile içi huzur da bozulur.
Cinsiyet ve yaş ayrımcılığı: Genellikler ailenin en büyük erkek çocuğu veliahttır. Oysa daha genç veya kadın olup da bu sorumluluk için daha uygun adaylar da olabilir.

C. Devir sürecinin adımları:

Yönetimi devretme kaçınılmaz bir olgu olmasına rağmen, devretme planları pek çok aile şirketinde “tabu” olarak algılanmaktadır. Kurucunun kendi ölümünü anımsatan devretme, kurucunun gücü elden bırakma isteksizliği, çocukları arasında bir seçim yapma zorunluluğu ve nesiller arası rekabet duyguları nedeniyle, devretme planı olduğundan daha zor hale gelir. Aile içinde ortaya çıkan rol karmaşası işyerine, işyerinde ortaya çıkan rol karmaşası aileye yansıdığında, aile bireyleri arasında rol çatışması yaşanabilir[v].

Aile Anayasası haleflik planının ilk adımıdır. Aile Anayasası halef adaylarının belirlenmesi, geleceğe hazırlanması, eğitilmeleri konularını da içerir.

Bir aile işletmesinin gelecek kuşaklara devri tek bir aşamada tamamlanan bir işlem değildir. Yaklaşık 8-10 yıl süren muhtelif aşamalardan oluşan bir süreçtir[vi].

Farklı kaynaklarda devir süreci dört ila yedi aşama üzerinden tanımlanmaktadır. Bu yaklaşımların içerikleri benzerlik göstermekte ancak tasnif mantığı değiştiği için tanımların sayısı ve vurgulanan içerikler farklılaşmaktadır.

Teorik yaklaşımlar ve tasnif mantığı ihmal edildiğinde pratik olarak süreç adımları aşağıdaki şekilde özetlenebilir:

1.İş sosyalizasyonu, aktif iş yaşamı öncesi alıştırma dönemi.

2.Halefte aranan özelliklerin tespit ve ilan edilmesi.

3.İşletmede tam zamanlı çalışma ve rotasyon dönemi.

4.Geniş kapsamlı farkındalık oluşturma dönemi.

5.Halefin seçilmesi, ilanı ve selefle birlikte çalışmaya başlaması.

6.Halefin yetkilendirilerek yönetsel sorumluluklar almaya başladığı dönem.

7.Halefe tam yetki verilmesi ve profesyonelleşme.

Varisin olmadığı ya da yönetim için hazır ya da uygun olmadığı (halef yokluğu) durumunda işletmenin aile değerlerini bilen, uygun nitelikteki profesyonellere yetki devri yapılması da düşünülmelidir.

1.İş sosyalizasyonu, aktif iş yaşamı öncesi alıştırma dönemi.

İş sosyalizasyonu çocukluk ve üniversite öncesi dönemi kapsar. Yeni kuşak çocuklar bu dönemde iş ve iş ortamı hakkında daha çok gözleme dayanan bilgiler edinirler. Bu bilgiler yetişkinlik döneminde verecekleri karar üzerinde yüksek etkiye sahiptir.

Çalışma motivasyonu ile iş sosyalizasyonu dönemi arasında sıkı bir ilişki vardır. Çocuklar izlenimlerinin etkisinde kalarak şirketlerde çalışma veya çalışmama yönünde tercihte bulunurlar.

Bir araştırma bulguları, varislerin özellikle erken yaşlardan itibaren babaları ile işte uzun zaman geçirdiklerini göstermiştir. Yeni kuşak temsilcileri erken yaşlardan itibaren, okul dışında kalan vakitlerini babaları ile birlikte işletmede geçirmişlerdir. Bu çocuklar, işi sevmenin yanı sıra işin detaylarını küçük yaşlardan itibaren öğrenmişlerdir. Bu deneyimlerin, işin ve iş anlayışların öğrenilmesini kolaylaştırdığı ifade edilmiştir[vii].

İş sosyalizasyonu sürecine erken çalışma strateji de denilebilmektedir[viii].

Küçük yaştaki çocuklarının işletme ortamı ile tanışmalarının sağlanmasına yönelik uygulamalar yapılır. Bu uygulamaları cazip hale getirmek için, işletme içinde yaş ve ilgi alanlarına uygun oyun ve eğlence alanları tahsis edilir.

İkinci aşamada, yeni nesil aile bireyleri ilk ve orta eğitimini sürdürürken diğer taraftan da aile şirketinde yarı zamanlı çalışmaya başlar. Ancak buradaki çalışma iş hayatının ve işletmenin genel olarak tanınmasına yöneliktir.

Bu uygulamanın yeni nesil aile bireylerin yetiştirilmesi ve geleceğe hazırlanması açısından avantajları olduğu kadar bazı dezavantajları da söz konusudur.

Bu uygulama ile çocuklar:

İşletmenin çalışma şekli ve doğası hakkında erken yaşta bilgi sahibi olur.

İşletmede çalışanlarla ilişkisi erken yaşta gelişir.

İşletme için gerekli becerileri geliştirir ve işletme içinde kabulleri kolaylaşır.

Ancak, aile üyesi gencin çalışma esnasındaki doğal hataları yetersizlik olarak algılanabilir.

Ayrıca; deneyimin aile işletmesinin iş çevresi, kültürü ve bilgisi ile sınırlı kalması ilerleyen süreçte kısır döngüye yol açabilir.

Alper Almelek anlatıyor[ix]:

“Şahsen benim herhalde beş yaşındayken babamın ofisinde o eski tip telefonlarla, bir tanesi ahizeyi alıp kulağıma götürmüş halimle bir fotoğrafım vardı, halen o fotoğrafı saklıyoruz. Herhalde babamın beni beş yaşımdayken ofisine götürmesi beni demek ki Amerika’ya gidip beş sene kalıp dönmemi sağlayacak kadar etkilemiş olsa gerek. O açıdan kesinlikle küçük yaştan çocukların işe götürülmesi gerektiğini düşünüyorum. Oğlumu, oğlum 10 yaşında şu anda, yazın zaman zaman şirkete götürüyorum. Günlük harçlık veriyorum. Gidiyor muhasebeye parasını alıyor. Gündüz ona fotokopi çektiriyorlar, bir şeyler yapıyorlar falan filan, onun bunun resmini yapıyor para kazanmış oluyor. O yüzden bunun çok önemli olduğunu düşünüyorum.”

“Peter Begalla’nın söylemiş olduğu bir yorum vardı, çocuğu yolla kendi istediğini yapsın gelsin; buna da çok çok katılıyorum. Kendim de bunun bir örneğiyim. Amerika’ya müzik okumaya gittim, opera sanatçısı olmayı falan hayal ediyordum, ama sonra vazgeçtim döndüm. Ama kendim vazgeçtim, babam bana hiçbir zaman oğlum ne işin var operayla, gel bak burada ne güzel işin var, demedi, hiç bana bir baskı yapmadı. Tabii tabii çok iyi, aferin, yaparsan seni izlemeye gelirim, dedi. Yani her zaman için çok çok destek oldu bana. Ama ben dönmeyi seçtim. Ha herkes seçmeyebilir, artık o ne yapalım, sonuçta yapacak bir şey yok. Ama tabii eğer aile çocuğa küçük yaştan işi öğretirse, işe ısındırırsa, sonra da çocuk gidip başka bir şey yaptığında ya da başka bir şey olduğunda dönme ihtimali daha yüksek diye düşünüyorum. En azından onu yapmalı aile, ama baskı kurmamalı.”

Alper Almelek baskıcı yöntemin fayda değil zarar getirdiğini söylüyor.

Kültür Üniversitesi Mütevelli Heyet Onursal Başkanı Fahamettin AKINGÜÇ de baskıcı olunmaması ve yeteneklerin dkkate alınması gerektiği konusunda uyarıyor[x]:

“Kurucu baba veya dede, kurduğu işletmenin aile yönetiminde kalmasını istiyorsa, bu farklı zaman dilimlerinde serpilip gelişen “çekirdek”ler arasındaki farklılıkları kabullenmeli ve çocukların veya torunların yöneticilik yetenek ve becerilerini geliştirebilecekleri fırsatları kendilerine vermelidir. Yani bağımsız karar verebilme ortamını yaratmalı ve sorumluluğunu vermelidir. Öte yandan bu yeni aile üyelerini, kendi özel kişilik ve farklılıklarını gözetmeden işletme içinde sorumlu mevkilere getirmek, her zaman doğru olmadığı gibi, çocukluk dönemlerinden itibaren bir “veliaht” olarak tanıtmak ve hissettirmek de doğru olmaz. Doğru olanı, işletmenin ihtiyaç duyduğu insan gücünün nitelikleri ile aile bireylerinin niteliklerinin uygunluğunu araştırmaktır. Kurucuyu izleyen kuşakların, işletmenin doğal hissedarı olmaları başka, işletmenin yönetim kademelerinde iş yöneticisi olmaları başkadır.”

Olumsuz deneyimler

Sosyalizasyon sürecinde karşılaşılan bazı sorunlar yeni neslin işe ve işletmeye bakışını olumsuz etkileyebiliyor[xi].

“Firmadaki aile içi çatışmalar nedeniyle aile işletmesinden uzaklaşma var. Yalnız bu çatışma sadece baba, oğul, kız arasındaki çatışma değil. Baba, amca, babalar, gelinler arasındaki çatışmalar genç nesilleri o kadar boğmuş ki artık genç nesil kendini dışarı atmış, aile içi çatışmalardan bıkmış o nedenle bırakıyorlar, önemli bir neden bu.

Diğer nedenler arasında; ‘işteki çeşitli sorunlar nedeniyle çok önceden aile işletmesinden ve işinden soğuma’ var. Babası çocukluğundan beri, gençliğine kadar “ya bu iş çok zor” demiş ve en sonunda çocuk işten soğumuş ve “ben bu işi yapmak istemiyorum” demiş nedenlerden bir tanesi de bu.

Üçüncüsü ise, ‘ilgi alanına girmemiş’. Yani “benim çocukluğumdan beri hiç ilgi alanım değildi.

Ben aslında makine mühendisi olmak, tiyatrocu, aktör olmak istiyorum” diyor.”

Yönetim danışmanı J. Peter Begalla da olumsuz deneyim etkisiyle aile şirketlerinde çalışmama kararı verdiğini açıklıyor[xii]:

“Üniversiteye gittiğimde ise ablalarımın aile işletmesinde babamla yaşadıkları kaosu gördüğümde, bunun benim için çok aşırı bir şey olduğuna karar verdim. Bu nedenle üniversiteden sonra aile şirketinde çalışmama kararı aldım.”

Süreç başarılı yönetilirse

İş sosyalizasyonu başarılı bir şekilde yönetilebilirse[xiii]:

Hoş vakit geçirirler, birbirlerine güvenirler, birlikte olma istekleri artar.
Yetenek keşfi ve geliştirmesi için fırsat oluşabilir.
Sorumluluk alma cesareti artar.
Takım çalışması bilinci gelişir.

2.Halefte aranan özelliklerin tespit ve ilan edilmesi.

Şirketin gelecekteki yönetim sorumluluğunu üstlenecek olan haleflerin Yönetim Kurulu üyelerinde bulunması gereken niteliklere sahip olması gerekir.

Ancak haleflik ve yönetim devri süreci, ortalama 8-10 yıllık uzun bir dönemi içerdiğinden; sürecin başında halef adaylarının bu niteliklere sahip olması beklenmez. Sürecin başlangıcında, halefin tespit ve ilan edileceği dönemde ve yetki devrinin yapılacağı sırada sahip olunması gereken nitelikler üç aşama halinde düzenlenmelidir.

Şeffaflık ve adalet ilkeleri gereğince, aranan nitelikler sürecin başında yazılı olarak belirlenmeli ve yönetime talip olacak potansiyel halef adayları bilinçli olarak sürece hazırlanmalıdır.

Halef adaylarında aranacak bazı nitelik başlıkları:

Akıl sağlığı, işi fiziksel olarak ifa edebilme gücü ve yüz kızartıcı suçlardan mahkumiyet almamış olmak, yönetimi devralmaya istekli olmak baraj özelliklerdir.

Diğer nitelikler:

Eğitim (Asgari lisans eğitimi aranan temel koşullardandır)
Şirket içi veya şirket dışı deneyim (Genel olarak ortalama yaklaşık on yıllık deneyim aranmaktadır. Aday olmak için bazı şirketler şirket içinde çalışmış olma şartı aramıyorlar)
Yaş
Finansal okuryazarlık
Yabancı dil
Etik kurallar bilgisi ve benimsenmesi
Yönetim ilkelerini benimseme ve hakimiyet
İstişareye önem verme.
Katılımcılık: Farklı görüşlere değer verme, görüşülen konularda görüş bildirme.
Finansal okuryazarlık becerisi.
Ekip çalışmasını benimseme.
Stratejik düşünme ve stratejik planlama.
Liderlik vasfı
Aile içi ve kurum içi iletişim becerisi
Profesyonellerle çalışma becerisi
Geçmiş iş performansı
Yenilik yapma isteği, girişimcilik
Farklı ve yeni düşüncelere açıklık
Problem çözme yeteneği
Kariyer geçmişi
Risk alma
Başarma isteği
Ekip mantığı
Rekabet gücü
Aile değerlerine ve şirket kurallarına sadakat
Stratejik düşünme

Bu niteliklerden hangilerinin hangi aşamada ve hangi seviyede aranacağı Aile Meclisi tarafından tespit edilir ve Aile Anayasası metnine yazılır.

3.İşletmede tam zamanlı çalışma ve rotasyon dönemi.

İş sosyalizasyonu aşamasında şirketi ve iş yaşamını kısmen tanıyan aile üyelerinden şirkette çalışmak isteyenler (ve halef adayı olabilecekler) 18 yaşından sonra şirkette tam zamanlı olarak çalışmaya başlarlar. Ailesinin veya kendisinin halef adayı olabileceğini düşündükleri kişiler farklı işlevler hakkında bilgi ve deneyim sahibi olmaları için bu kişileri dönüşümlü olarak farklı birimlerde istihdam ederler.

Halef adayı potansiyeli olmayan veya haleflik isteği olmayanlar için rotasyon uygulaması gerekli değildir.

Bu iş deneyimi aile şirketi dışındaki şirketlerde de gerçekleştirilebilir. Bazı aileler aile üyelerinin dışarda iş deneyimi kazandıktan sonra aile şirketine girmesini tercih ederler.

4.Geniş kapsamlı farkındalık oluşturma ve dönemi.

Bu dönemde; selefler, halef adayları ve aile üyelerini kapsayan devir süreci hakkında farkındalık oluşturulur. Taraflar sürecin önemi ve nasıl yürütüleceği konusunda bilgi sahibi olurlar. Bu dönem planlı eğitim faaliyetleriyle desteklenir.

Tarafların endişelerini giderecek, sürece desteklerini sağlayacak uygulamalara ağırlık verilir.

Farkındalık aşamasında, taraflar aile işletmelerinin genel özellikleri, avantaj ve dezavantajları, etkileşim grupları, aile şirket ilişkileri, aile ve şirket kurumsallaşması, haleflik ve devir süreci, sürecin riskleri hakkında bilgilendirilir. Bu sayede halef adaylarının işletme ile tanışması, fırsat ve tehditleri değerlendirebilecek düzeye gelmesi, daha bilinçli bir yaklaşım izlemesi ortam hazırlanır[xiv].

Bu dönemde taraflara aile şirketleri, kurumsallaşma, aile anayasası, haleflik ve devir süreci konularında eğitimler verilir.

Aile şirketleri ve kurumsallaşma konularında (TKYD, TAİDER, Kültür Üniversitesi ve diğer benzeri kurumlar tarafından) düzenlenen kongrelere katılmaları teşvik edilir. İlgilenen taraflar için, özellikle TAİDER tarafından düzenlenen “aile buluşmaları” deneyim paylaşımları açısından faydalı olabilir[xv].

Bu aşamada, tarafların sürece etkin katılımlarının sağlanması için, endişelerin bilinmesi önemlidir.

Birinci neslin endişeleri:

Kontrolü kaybetme korkusu. Birinci nesil kurucunun en önemli endişesi kontrolü kaybetme ve oyundan tamamen çekilmesi, seyirci konumuna düşmesidir.
İkinci neslin eğitim ve deneyim yersizliği.
İkinci neslin kuruma duygusal bağ zayıflığı.
İkinci nesilden somut bir talep gelmemiş olması veya yeni kuşakların sorumluluktan kaçma eğilimleri.
Kıskançlık ve rekabet.
Ölüm endişesi.
Varisler arasında tercih yapamama.

Bu endişelerin bir kısmı deneyimlere dayansa da önemli bir kısmı insani duyguların sonucudur ve anlayışla karşılanmalıdır.

Ancak yönetim devrinin de sosyal yaşamın doğal bir sonucu olduğu hatırlanmalıdır.

Babalar çocuklarını yetiştirirler. Ancak çocuklar evlenecek çağa geldiklerinde ayrı bir yuva kurarlar. Ayrı bir ev/yuva kurulması baba-evlat ilişkisinin sonu demek değildir. Olan, bir format değişikliğidir. Kurulan yuva baba evinin sonu değil, babanın neslinin devam ettirileceği yeni bir ortamdır.

Şirketlerde de benzer bir süreç yaşanır. Olgunlaşarak sorumluluk alacak kıvama gelen yeni nesil yönetim bayrağını devralır.

Kurucu babanın endişesini gidermek için bazı özel uygulamalar yapılabilir.

Örneğin, kurucu, halefine danışmanlık yaparak resmi olmayan bir konumda kalmayı tercih edebilir. Yönetim kurulu onursal başkanı, yönetim kurulu üyesi veya ücretli bir danışman gibi resmi bir görev de alabilir.

Düzenli raporlar alarak raporlar üzerinden şirketin gidişatını takip eder ve bilgi alır.

Belirli bir süre, hatta ömür boyu, şirketteki ofisini koruyarak zaman zaman ofisine gelebilir.

Devir sürecinde, endişeleri giderici önlemler de devir planına dahil edilir.

İkinci neslin (haleflerin) endişeleri:

Devir sürecinin kurucunun istediği şekilde yürümesi, ikinci neslin isteklerinin ve ihtiyaçlarının dikkate alınmaması.
Yetki devrinin gecikmesi veya eksik yetki devri.
Aile içi sorunlar ve çatışmalar yaşanma ihtimali.
Birinci neslin mevcut düzene bağlılığı, yenileşim ve değişim konularında dirençle karşılaşma.
Çalışanların ve yöneticilerin birinci nesli muhatap almaları, ikinci neslin gölgede kalması, çift başlı yönetim riski (patron kültürünün devamı).
Birinci neslin adının kapı açmak, kolaylaştırmak için kullanılması.

Tarafların mutabakatı ile hazırlanmış bir devir süreci bu endişelerin çoğunu giderebilir. İhtiyaç halinde grup olarak veya kişisel psikolog desteği alınmalıdır.

Aile üyelerinin ve varislerin endişeleri:

Haleflik ve devir sürecinde; aile ilişkileri, devir planını ve varisin eğitimini kolaylaştırabileceği gibi engel de olabilir. Aile üyeleri arasında karşılıklı destek ve uyum varsa sonraki kuşaklara devir süreci çok daha sorunsuz olmaktadır.

Haleflik sürecinde aday statüsüne kavuşamayanlarla birlikte diğer aile üyelerinin öne çıkan endişeleri:

İletişim kanallarının etkin işlememesi.
Aile içi huzursuzluklar ve bağların zayıflaması.
Değerler ve geleneklerin sarsılacağı düşüncesi.
Kıskançlıklar.
Kurucunun eşinin işletmedeki rolünü bırakmadaki isteksizliği.
Çocuklar arasında ayrımcılık yapılması ihtimali.
Eğitim beklentilerinin karşılanmaması.
İş deneyim imkanlarının kısıtlanması.

Yetişkin aile üyelerinin mutabakatı ile hazırlanacak devir süreci ve uygulamalardaki şeffaflık, objektiflik ve açıklık bu endişeleri azaltır.

İkinci bir önlem sadece tepe yöneticisinin değil diğer yönetim kademelerinin de sürece dahil edilmesidir. İkinci kademe pozisyonlar da devir sürecinde dikkate alınır. Bu pozisyonlar da süreklilik ve istikrar açısından önemlidir. Aile üyeleri ve profesyoneller bu pozisyonlarda rol alabilirler. Böylece aile içi katılım seviyesi arttırılmış olur.

Aile üyelerinin şirkette çalışma imkanlarıyla ilgili olarak aile anayasasında yapılacak düzenlemeler de bu endişeleri azaltır.

Çalışanların endişeleri

Şirket yöneticilerinin ve çalışanların dikkate alınması gereken endişeleri:

İş kaybetme ihtimali de dahil olmak üzere, değişim sürecinde mevcut pozisyonları, görev, sorumluluk ve yetkileri nasıl etkilenecek?
Karar süreci nasıl etkilenecek?
Şirket kültürü ve stratejisi devam edecek mi?
Birinci neslin tecrübesi ve ikinci neslin dinamizmi nasıl dengelenecek?
Kurucu ile ilişkileri halefle ilişkilerde nasıl şekillenecek?
Kurucu ile ilişkilerini devam ettirme eğilimi.
Yöneticiler arasında ayrımcılık yapılması kaygısı.

Bu kaygıları giderecek en önemli araç açık ve dürüst iletişim imkanlarının sağlanmasıdır. İnsanların endişelerini ifade etmelerine fırsat verilmelidir.

Bu çerçevede, iyi niyetle çalışmaya devam eden, yeni yönetime direnç göstermeyen herkesle birlikte çalışmaya devam edileceği hissettirilmelidir.

5.Halefin seçilmesi, ilanı, eğitimi ve selefle birlikte çalışmaya başlaması.

Haleflik ve devir sürecinin 2. Aşamasında belirlenen özellikleri taşıyan halef adayları;

Sahip oldukları nitelikler,
Önceki aşamalarda sergiledikleri performans,
Uzmanların desteği ile yapılacak kişilik testleri dikkate alınarak karşılaştırılır. En uygun adaylar halef seçimi için aile meclisinin onayına sunulur. Aile meclisinin uygun göreceği aday halef olarak ilan edilir.

Haleflik koşullarını taşıdığı halde seçilemeyen adaylar da işletmede 2. Kademe görevler için değerlendirilir.

Halefin eğitimi:

İlerde sorumluluk alacak halefte olması gereken nitelikler ile halef adayının tespit edildiği andaki nitelikleri karşılaştırılarak geliştirilmesi gereken nitelikler belirlenir.

Niteliklerin geliştirilmesi ile ilgili bir eğitim planı yapılır. Eğitim planı iş başı eğitimlerini, mentor nezaretinde verilecek eğitimleri, iş yerinde verilecek eğitimleri ve dışardan alınacak eğitimleri kapsar.

Devir sürecini başarıyla tamamlamış kurumların deneyimleri ve akademik çalışmalarda önerilen eğitim konu başlıkları şunlardır:

1.Farkındalık eğitimi

2.Karakter ve değerler eğitimi

3.Varlık eğitimi

4.Yönetsel beceriler eğitimi

5.Finansal bilinç eğitimi

6.Örgütsel davranış ve iletişim becerileri eğitimi

7.Temel hukuk bilgileri eğitimi.

1.Farkındalık eğitimi: Teorik olarak, bu eğitimin halef ilanından önce, farkındalık aşamasında tamamlanmış olması beklenir.

Halefin ilanından sonra bu konular gözden geçirilerek varsa eksik konular yeniden gündeme alınır.

Farkındalık eğitimi ile, halefin aile işletmelerinin genel özellikleri, avantaj ve dezavantajları, etkileşim grupları, aile şirket ilişkileri, aile ve şirket kurumsallaşması, haleflik ve devir süreci, sürecin riskleri hakkında bilgilendirilmesi hedeflenir.

2.Karakter ve değerler eğitimi: Ailenin ve şirketin geleceği, sürekliliği, ülke ekonomisine yapacağı katkı ve sorumluluk bilincinin gelişmesi için tek başına teknik beceriler eğitimi yeterli değildir.

Temel değerler eğitimi ile, yeni nesil aile bireylerinin, işletmede çalışsın ya da çalışmasın, yaşam için gerekli olan değer ve erdemlere sahip olabilmeleri açısından önemlidir. Bu eğitimle, genç aile bireyinin kendini tanıması ve ailenin önemle üzerinde durduğu değerlerin kazandırılması, kendi özgün değerlerini inşa etmeleri amaçlanır.

3.Varlık eğitimi: Varlık eğitimi birinci kuşağın girişimciliğini, yoktan var etme olgusunu, ailenin ve işletmenin varlıklarının oluşumundaki süreçleri bir sonraki kuşağa aktarmayı amaçlar.

İşletmenin oluşum sürecini anlatarak var olma mücadelesini yaşatmak gerekir. Aile işletmesinin ve ailenin varlıklı döneminde doğan ve büyüyen çocukların bunu içselleştirmesi kolay değildir. Ailenin “para”, “iş”, “varlık” ve “sorumluluk” konularındaki yaşadıkları ve birikimleri yeni nesle aktarılmalıdır. Aile işletmesine sahip olmanın bir “ayrıcalık” değil, bir “sorumluluk” olduğu bilinci verilmelidir.

4.Yönetsel beceriler eğitimi: Yönetim ilkeleri ve politikaları, stratejik düşünme ve planlama eğitimleri bu başlık altında ele alınabilir.

Kurucu veya yönetici kuşağın mentorluk eğitimi bu konudaki en etkin ve başarılı yöntemdir.

Başarılı olmuş birçok iş adamının yetişmesinde deneyimli bir büyüğün (genellikle baba veya dedenin) etkili olduğu görülmektedir. Sakıp Sabancı ve Selçuk Yaşar babalarının nezaretinde işi öğrendiklerini, kendilerini yetiştirdiklerini ve bazı kararlarda babalarını yönlendirdiklerini ifade etmektedirler.

Haleflerin işletmenin bütün fonksiyonlarını tanımaları gerekir. Rotasyon bu konudaki en uygun tekniklerden biridir. Hazırlık sürecinde rotasyon uygulamasındaki eksikler bu aşamada tamamlanır.

5.Finansal bilinç eğitimi: Halefler finansal planlama, finansal raporları okuma, bütçe konularında yeterli bilgiye ve beceriye sahip olmalıdır. Aslında sadece haleflerin değil, her kademedeki yöneticinin yeterli seviyede finansal okuryazarlık becerisi olmalıdır. Finansal okuryazarlığı olmadan şirketi yönetmek karanlıkta sürücülük yapmak kadar zordur.

6.Örgütsel davranış ve iletişim becerileri eğitimi: Haleflere, sorun çözme ve iletişim becerileri kazandırılmalıdır.

7.Temel hukuk bilgileri eğitimi: Haleflerin, temel hukuki terimleri ve büyük hukuki riskleri algılayacak seviyede hukuk bilgileri olması beklenir. Bu kapsamda; normlar hiyerarşisi, şirketler hukuku, ticaret hukuku, borçlar hukuku ve iş hukuku konularında temel hukuki bilgiler eğitimi planlaması tavsiye edilir.

Yukarıda bahsi geçen eğitim başlıkları ve içerikleri kurumdan kuruma ve kişiden kişiye farklılık gösterir. Kurumun ve halefin ihtiyaçlarına göre planlama yapılmalıdır.

Kariyer planı

Muhtelif araştırmalarda genç kuşaklar önemli sorunlardan biri olarak “kariyer planları” olmayışını ifade ediyorlar.

İki örnek :

“Genç kuşak önceki neslin kendilerine bir kariyer haritası çizmesini istiyorlar. Ben o kariyer haritasına göre şuradan başlayayım ve bu sürece devam edeyim, diyorlar.”

“‘Ben aile şirketine devam edeceğim, ama ilk basamak olarak başka bir şirkette mi pişeyim, yoksa aile şirketinin bana kariyer haritası çizilen ilgili biriminde mi başlayayım?’ konusunda genç kuşağın kafası çok karışık. Bu konuda da yönlendirilmek istiyorlar, özellikle önceki nesil tarafından.”

İşin gereklerini ve kişilerin özelliklerini dikkate alan kariyer planı olan işletmelerde görev alan aile üyeleri geleceklerini ve tercihlerini daha bilinçli olarak planlayacak ve çalıştıkları kuruma daha fazla katma değer sağlayacaklardır.

Bitlikte çalışma-özdeşleşme

Özellikle kurucu kuşakla birlikte çalışma deneyimi yaşayan ikinci nesil üzerinde derin izler bırakmaktadır. Bülent Eczacıbaşı bu durumu şöyle örneklendiriyor[xvi]:

“Çocukken, babamın, tüm zamanını işine vermek yerine dernekler ve vakıflara ayırmasının nedenini bir türlü anlayamazdım. Ne kadar haklı olduğunu kavramam, daha sonra oldu; babamız, sadece kendi kişiliğini yansıtan bir kurum kültürü yaratmakla kalmamış, aynı zamanda oğullarını kendi felsefesi ile tanıştırmış ve böylece bu kültürün kendinden sonra da sürmesini güvence altına almıştı.”

Birlikte çalışma sürecinde, yeni nesil eski nesli rol model alarak adeta onlarla özdeşleşmektedir[xvii].

“Yeni kuşak liderlerinin büyüme ve değişim liderleri olmalarının yanı sıra, kültür ve değerlerin de bekçileri olmaları beklenmektedir. Oluşan bu güçlü kültür ve değerlere uyum ve benimseme, özellikle ikinci kuşakta, birinci kuşağı bir rol model olarak benimseyerek onu örnek alma ve onun yolundan gitme gibi davranışlara neden olmaktadır. Kurucuyu örnek alan ve onun yolundan gitmeyi bir misyon olarak benimseyen ikinci kuşak temsilcisi, zaman içinde kurucuyla pek çok açıdan benzeşmeye başlamaktadır.”

Özdeşleşme, “birinci kuşağı ya da mevcut kuşak temsilcisini, bir rol model olarak benimseyerek, onu örnek alma ve onun yolundan gitme anlamındadır. Özdeşleşme sonucunda özellikle ikinci kuşak temsilcisi kurucuya benzeşmeye başlamaktadır. Kurucu, sahip olduğu değerleri ve bakış açısını izleyen nesle aktarmakta ve onu ya da onları özellikle iş sosyalizasyonu sürecindeki etkileri ile adeta şekillendirmektedir.”

Araştırmalara göre; bazı kurucular “işlerin her zamanki gibi gittiğini görebilmek için devir alıcıyı genellikle eş biçimli kurucu yetiştirme modeline göre yetiştirmeye çalıştıklarını ve izleyen kuşağı kendilerine benzeştirmek istediklerini göstermektedir. İzleyen kuşaklar da babalarından gördükleri bu yöntemi devam ettirmeye çalışmaktadırlar. Burada ilginç olan bulgu, izleyen ikinci kuşak temsilcilerinden en az bir tanesi kendiliğinden babası ile yüksek oranda benzeşmekte, onu örnek almakta ve onun gibi olmak istemektedir. Dolayısıyla ikinci neslin birinci nesle yani kuruculara yüksek oranda benzeştiğini ve aktarılan tecrübe seviyesinin yüksek olduğu söylenebilir.”

Genç nesilden bir kısmı “özdeşleşme” yaklaşımının “aynılaşma” sonucuna götürmemesi gerektiğini ifade ediyor:

“Genç kuşağa tecrübeler ve deneyimin aktarılması şart, bunu kabul ediyorlar. Genç kuşak ‘tecrübe ve deneyim mutlaka bize aktarılmalı’ diyor. Ancak genç kuşaktan da kendilerine tıpa tıp benzemelerinin istenmesini ve beklenmesini istemiyorlar. Çünkü onlar bir birey olduklarının ve farklı vizyonlara sahip olduklarının da kabul edilmesi gerektiğini söylüyorlar[xviii].”

Birlikte yönetmeyi olumsuz bulan görüşlere de işaret etmek gerekir:

“Sık yapıldığına şahit olduğum bir hata; genç kuşakla, eski kuşak beraber yönetmeye kalkışıyorlar. Bir şirketi beraber yönetmeye kalkıştığınızda çok ciddi bir uyum gerekir. Eğer kuşak farkı varsa bu ciddi bir sıkıntı yaratabilir[xix].

“Ama diğer yandan babama çok büyük saygım var, babamla çok iyi, çok güzel bir ilişkimiz var.”

“Biliyorum ki işi beraber yönetmeye kalkarsak babamla pek çok konuda anlaşamayacağız. Mesela babam, bugün dijital dünyaya çok uzak bir insan. Halen daha da şu anda bile bazen şakayla karışık ‘bütün gün bilgisayarın karşısında ne yapıyorsun?’ diyor, çünkü bilgisayar o kuşağa belki uzak kalabiliyor.”

“Bekliyordu ki ben işi devir alayım veyahut da beraber çalışalım. Dört sene önce babam -artık yaşı da oldukça ilerledi, sağlığı çok iyi çok şükür ama- dedi ki ‘ben artık çok yoruldum ve işi bırakmak istiyorum’, o zaman ben talip oldum işi devralmaya. Ve dört senedir de sağ olsun, şu anda tam bir devir olduğu için yapmak istediğim her şeye büyük destek oluyor. Beraber olsaydık belki fikir ayrılıkları olabilecekti.”

Başarısız birlikte çalışma deneyimleri

Aile işletmelerinin bir kısmında, kurucunun işi devretmekteki isteksizliği veya hatalı uygulamalar sebebiyle, birlikte çalışma süreci yeni neslin erken dönemde yıpranması sonucunu doğurmaktadır. Yıpranan yeni neslin motivasyonu olumsuz etkilenmekte ve devir süreci genellikle başarısızlıkla sonuçlanmaktadır.

Birlikte çalışma sürecini başarıyla tamamlamak için:

Selef, süreç sonunda görev ve sorumluluğunu devretmeye istekli olmalıdır. Kerhen isteksizce başlayan devir süreci başarılı olamaz.
Halefin kişilik farkına saygı gösterilmeli, selefin klonlanmış kopyası olması beklenmemelidir. Halefin, özgün kişiliğini yansıtan yeni davranış ve uygulama modelleri geliştirmesi teşvik edilmelidir.
Mevcut işletme kültürünün tamamının aynen korunması gerekmez. Tersine gelişim ve atılım için bazı alışkanlıkların değiştirilmesi gerektiği kabul edilmeli ve bu konuda halefe inisiyatif verilmelidir.

6.Halefin yetkilendirilerek yönetsel sorumluluklar almaya başladığı dönem.

Dayanıklılık ve sürdürülebilirliğin aile işletmelerinde test edildiği en önemli dönemlerden biri yetki devri dönemidir. Aile üyelerinin ve işletmenin çıkarlarını eşit seviyede koruyan ve gözeten aile anayasası gelecek için güçlü bir teminattır. Anayasa kriz ve risklere karşı sürdürülebilirlik ve dayanıklılığı sağlayan esasları içerir, işletmenin aile kimliğini korumasını sağlar[xx].

Görev, yetki ve sorumlulukların tanımlanması:

Özellikle yetki devri aşamasında yetki ve sorumlulukların çok iyi tanımlanması gerekir. Rosti Tebplast Yönetim Kurulu Başkanı Erdem Teper bunun önemini şöyle açıklıyor[xxi]:

“Tabi bizim yıllar boyunca aile bireyleri olarak şirketi beraber başarılı bir şekilde yönetebilmemizin en büyük faktörü, aile bireylerinin görev ve yetkilerinin doğru tanımlanması ve herkesin sınırlarının belli olması ve bireylerin bu sınırlara saygılı olmasıyla gerçekleşti.”

Genç kuşak kendilerine inisiyatif verilmesini, kendi ekibiyle birlikte çalışmayı, alınan kararlara ve icraata müdahale edilmemesini istiyor. Aynı şekilde yapacakları muhtemel hatalara hoşgörüyle yaklaşılmasını, çünkü hataların da bir öğrenme yolu olduğunu ifade ediyorlar[xxii].

Yetki devrinin zamanında yapılması:

Yetki devri, (ne erken ne geç) zamanında yapılmalıdır.

Bülent Eczacıbaşı yönetim ve yetki devri zamanlamasının önemini Vehbi Koç ve Sakıp Sabancı örneğinden hareketle şöyle açıklıyor[xxiii]:

“Vehbi Koç, şirketlerinin hem kurucusu hem de en üst yöneticisi olmuştu. Şimdi, bir an için kendisinin yetkilerini daha ilk dönemlerde bir başka yöneticiye devretmiş olduğunu düşünelim; acaba hangi üstün nitelikli yönetici Koç Grubu’nu Vehbi Koç’un getirdiği yere taşıyabilirdi?

Aynı şekilde, merhum Sakıp Sabancı’nın liderliği, Sabancı Topluluğunun dünya klasmanında yer almasında tartışılmaz bir rol oynadı. Bugün Sabancı Topluluğu, her Türk iş adamına gurur veren bir başarı örneği olarak karşımızda duruyor. Acaba, bu örnek, Sakıp Bey yetkilerini zamanından önce bir profesyonele devretseydi, gerçekleşebilir miydi?”

Yetki devrinde isteksizlik:

Yetki devrinin önemine mukabil, yapılan araştırmalarda, kurucu neslin önemli bir kısmının yönetimi devretme konusunda isteksiz olduğu görülüyor[xxiv].

“Girişimciler birilerinden (çocuk ve kardeşler dahil) mükemmel iş bekleyip, yaptıklarını düzeltmektense her işi kendileri yapmaya çalışmaktadırlar. Sonuçta kendi uzmanlık alanları olmasa dahi birçok konuyu öğrendikleri ortaya çıkan girişimciler, yerlerine adam yetiştirmemektedir. (s32)

Bu durum diğer çalışanlarda ve sonraki kuşakta tembellik yaratabilir. Sözgelimi bir sorun çıktığında, kriz anında yöneticiler ve (veliaht) kuşak ‘Baba (patron) dahi bir insan, nasıl olsa bir çare bulur’ zihniyetiyle kendilerini geliştirmemektedir.”

Ayrıca her geçen gün yeni bir teknolojinin kullanıldığı ve yeni iş yapma yöntemlerinin (e-ticaret, CRM, SCM vb.) rekabet unsuru olduğu günümüz iş hayatında bu durumun ne kadar sürdürülebileceği düşündürücüdür.

“Kurucu neslin ölene kadar işlerinin başında kalması ulusal kültürümüzün özellikleri ile de açıklanabilir. Türk kültüründe aile büyüğü hayattayken mirasın nasıl paylaşılacağını ya da veliaht yöneticinin kim olacağını konuşmak “ayıp” olarak değerlendirilmektedir. İşte kültürümüzün bu öğesi aile büyüğü girişimcilerimize koltuğu devretmeme hakkı tanımakla birlikte, miras ve veliaht yönetici konusunun konuşulmasını da engellemektedir. Bu iki sonuç, Türk aile işletmelerinin ömürlerinin neden ‘kısa’ olduğunu açıklama konusunda bizlere ipuçları sunmaktadır.”

Göstermelik yetki devri:

Bazı şirketlerde kurucular, gerçek anlamda görev, sorumluluk ve yetki devretmek yerine “devretmiş görünmek” için yeni nesle yönetimi devretmiş gibi gözükürler.

Bu uygulamada kurucular kapalı kapılar ardında kararlar alırlar. Mutemet adamları aracılığı ile icraatı takip ve kontrol ederler. Halefin aldığı kararlara müdahale ederler. Yeni yönetimin bypass yapılarak kendilerinin muhatap alınmasına ortam hazırlarlar.

Sonuçta yönetimde çift başlılık zuhur eder. Yönetimin devraldığı düşünülen halefin otoritesi zaafa uğrar, iş yaptırma gücü zayıflar.

Yeki devrinin başarılı olması için:

Yetki devri zamanında yapılmalıdır
Görevler, yetki ve sorumluluklar açıkça tanımlanmalıdır.
Yetkiler bir seferde toplu olarak verilmez, aşamalı ve kontrollü olarak devredilir.
Kurucunun devir isteksizliğini aşmak için emeklilik yaş sınırlaması getirilebilir.

7.Halefe tam yetki verilmesi, kurumsallaşma ve profesyonelleşme

Aşamalı yetki devirleri tamamlandıktan sonra kurucu başkan tüm görev, sorumluluk ve yetkilerini (aile meclisinin onayı ile) tamamen halefe devreder.

Haleflik ve devir sürecinin ilk aşamasından itibaren başlatılan şirket kurumsallaşması ve profesyonelleşmesi çalışmaları halefin tam yetki almasından sonra (halef ve ekibi tarafından) hızlandırılır.

Türk sanayiinin öncü kuruluşlarından Eczacıbaşı’nın kurumsallaşma çalışmaları Bülent Eczacıbaşı tarafından şöyle özetleniyor:

“Eczacıbaşı, ülkemizin kurucusu henüz hayattayken profesyonel yöneticilere ciddi anlamda yetki devrinin gerçekleştirildiği, kurumsallaşmaya yönelen ilk aile şirketlerinden bir oldu. Yönetim süreçleri tanımlandı, yetki ve sorumluluklar belirlendi, yazılı hale getirilen kurallara, kurucumuzun kararlı tutumunun da katkısı sayesinde, özenle uyuldu.”

Devir ve kurumsallaşma süreçlerinde başarılı olan Rosti Tebplast’ın kurumsallaşma süreci Yönetim Kurulu Başkanı Erdem Teper tarafından şöyle açıklanıyor:

“Biz şirketi belli bir büyüklüğe getirdikten sonra, bireyler olarak şirket organlarını bizim yönetmememiz gerektiğini ve bunun teknik olarak da zaten mümkün olmayacağı anladık ve kurumsallaşmamız gerektiğine karar verdik ve hızlıca bu çalışmalara başladık. Gelişmeye açık olmakla beraber, 2012 yılının sonunda da kurumsallaşma çalışmalarımızı tamamladık.

Bu bize ne kattı? Bu bize mikro yönetim tarzından makro yönetim tarzına geçişe olanak verdi ve büyük resmi daha rahat görmemizi sağladı, şirketi bir sonraki aşamaya daha rahat götürmemize olanak verdi. Tabi biz bunu yaparken klasik aile şirketlerinde olan patron, yönetici ailesi, onun yönetim tarzına müdahalesi tarzını asla benimsemedik. Yönetici arkadaşlarımıza tam yetki verdik, tam destek verdik. Asla işlerine müdahale etmedik. Fakat kontrolü hiçbir zaman elden bırakmadık. Yani sistematik bir denetimle kontrol mekanizması oluşturduk. Zaten bu kontrol de onların işlerine dolaylı müdahale edilmesi demek.”

“2013 yılında Avrupa’nın önde gelen kuruluşlarından biri olan İsveçli Rosti, 124 yıllık yine bir aile şirketi olan bir firmayla bir ortaklık gerçekleştirdik. Birçok ortak adayından neden İsviçreli firmayı seçtiğimizi sorarsanız, 124 yıllık bir aile firması olması, üçüncü kuşak aile temsilcilerinin şirketin yönetiminde bulunması ve uluslararası alanda kurumsallaşmayı tamamen gerçekleştirmiş olmaları bizi çok etkiledi ve bu yüzden kendileriyle bir ortaklık gerçekleştirdik. Bundan sonra da şu anda kısa bir geçmişimiz var kendileriyle ama, yavaş yavaş işletmelerde kurumsallaşmanın ne kadar önemli olduğunu görmeye başladık.

Örneğin, biz eskiden şirket içinde altı aylık faaliyet raporları hazırlayıp şirketin fotoğrafını çekerken, şu anda beraber olduğumuz ortağımızın sistemiyle her ay düzenli olarak şirketin çok detaylı faaliyet raporu çıkmakta ve biz bu faaliyet raporunda şirketin hem teknik, hem mali, hem stratejik durumunu gözlemlemekteyiz ve bu da bize beş yıllık, 10 yıllık büyüme planlarımızda almamız gereken yolu çok açık ve net bir şekilde göstermekte.”

D. Devir sürecinde karşılaşılan sorunlar ve riskler

Haleflik ve devir sürecinde pek çok sorun ve riskle karşılaşma ihtimali bulunmaktadır. Süreç planlaması yapılırken potansiyel riskler dikkate alınarak riskleri azaltıcı önlemler alınması sürecin başarıyla sonuçlanmasına katkı sağlar.

Yaşanmış deneyimlerinden ve akademik araştırmalardan öne çıkan riskleri üç ana başlık altında toplayabiliriz: Kurucudan ve/veya devreden nesilden kaynaklanan sorunlar, haleflerden veya devralan nesilden kaynaklanan sorunlar, iş/aile ortamından ve çevreden kaynaklanan sorunlar[xxv].

Kurucudan ve/veya devreden nesilden kaynaklanan sorunlar

Kurucunun yetki devrindeki isteksizliğinden kaynaklanan yönetimde çift başlılık, çatallaşma halefi yıprattığı gibi, şirketi duraksatır veya geriletir. Devir sürecinden önce kurumsallaşma kapsamında yetki delegasyonu yapılan şirketlerde bu risk azalır.
Kurucunun isteksizliğini de aşan, dirençle de karşılaşılabilir. Kurucu veya yönetimi devredecek lider halefi sindirmeye çalışır. Aile anayasasında açık hükümler olması direnci azaltabilir. Aile meclisinin müdahale etmesi gerekebilir.
Kurucunun kendisinin rol-model alınması beklentisi. Çoğu kurucu açıkça itiraf etmese de halefinin kendisine benzemesini ister, halefin kişilik farkını dikkate almaz. Bu konuda psikolojik destek alınması faydalı olabilir.
Kurucu veya eski kuşak, geçmişte başarıya taşıyan yöntemlerin gelecekte de başarının anahtarı olacağına inanır ve eski yöntemlerin devam etmesi için ısrarlı olabilir. Bağımsız süreç/yönetim danışmanları bu algının düzeltilmesinde yardımcı olabilirler.
Devredecek neslin sağlık problemleri. Ani sağlık problemleriyle karşılaşılmaması için, yöneticilerin düzenli sağlık kontrollerini yaptırmaları, riskli durumlarda devir sürecinin yeni duruma göre uyarlanması gerekir.
Yaşlanma, emeklilik ve ölüm korkusu. Devir süreci kurucular için yeni bir yaşam ve kariyer planlaması için fırsat olarak değerlendirilerek bu korku aşılabilir.

Haleflerden veya devralan nesilden kaynaklanan sorunlar

Aile içi çatışmalara muhatap olmaktan kaynaklanacak tedirginlik, haleflerin atılımcı olma isteğini engeller. Aile anayasası ve kurumsallaşma çalışmaları endişeyi azaltır. İyi yönetilmiş iş ve aile sosyalizasyonu da çatışma ihtimalini azaltıcı etki yapar.
Halefin yönetimi devralma konusundaki isteksizliği, yeteneklerinin uygun olmayışı. Halef seçiminde hata yapılmış demektir. İstekli ve uygun halef varsa onlar tercih edilmelidir.
Halefin deneyim yetersizliği. Devir süreci, halef yeterli deneyim kazanana kadar ertelenmelidir.

İş/aile ortamından ve çevreden kaynaklanan sorunlar.

Aile içi menfaat çatışmaları ve uyuşmazlıklar. En yaygın risk bu alanda görülmektedir. Aile üyelerinin sayısı arttıkça bu risk de artmaktadır. Aile üye sayısının artmasına bağlı olarak çıkan problemler “kalabalık aile sendromu” olarak tanımlanmaktadır. Aile anayasası ve kurumsallaşma çatışma riskini azalttığı gibi, muhtemel çatışmaların daha kolay çözülmesini içeren düzenlemeler içerir[xxvi]. Danışmanlık desteği de çatışmaların önlenmesi veya çözülmesine yardımcı olur[xxvii].
Kuşak çatışması riski[xxviii]. Bu risk potansiyel olarak bütün şirketlerde vardır. İş sosyalizasyonu ve aile sosyalizasyonu güçlü şirketlerde bu risk azalır. Devir sürecinde psikolog ve sosyologlardan destek alınması da riskin kontrol altına alınmasını sağlar.
Halefin kişilik özelliklerini yok edici özdeşleşme riski. Halef iş sosyalizasyonu ve devir sürecinde kurucudan fazlasıyla etkilenebilir, kurucunun kopyası haline dönüşebilir. Kurucunun olumlu özellikleri alınmalı ancak özgün kişilik özellikleri de muhafaza edilmeli, hatta farklı kişilik özellikleri itici güç olarak kullanılmalıdır. Bu amaçla psikolojik destek ve harici mentor desteği alınabilir.
Yönetim devir süreci eksik ve yetersiz iletişimle yürütülürse sürecin dışındaki aile üyeleri rahatsız olurlar. İlgili tüm taraflar devir süreci konusunda zamanında ve yeterli seviyede bilgilendirilmelidir.
Danışmanlık desteği alınmaması. Danışman desteği almadan yürütülecek devir süreçlerinin başarı şansı azalır. Danışmanlar, hata ihtimalini azaltır ve çıkacak sorunların çözümü konusunda destek olur.
Hazırlık ve eğitim aşamalarındaki yetersizlikler. Devir süresinin hazırlık ve eğitim aşamalarının eksik veya hatalı uygulanması başarı ihtimalini azaltır.
Değişimi ve gelişimi engelleyen şirket kültürü devir sürecini uzatır ve zorlaştırır. Kültürel değişim oldukça zordur, uzun zaman alır. Uzmanlık ve eğitim desteği ile bu sıkıntılar kısmen aşılabilir.
Odaklanmadan uzak dağınık işletme faaliyetleri. Şirketlerin çok farklı sektörde ve alanda faaliyet göstermesi de devir sürecini zorlaştırır. Kültürel değişim gibi, faaliyet alanlarında odaklaşma da zordur, uzun zaman alır. Uzmanlık ve eğitim desteği ile bu sıkıntılar da kısmen aşılabilir.

Yönetim, denetim ve kurumsallaşma konularında eğitim veya danışmanlık desteğine ihtiyacınız mı var? Bize ulaşın…

[i] Ebru Karpuzoğlu. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 1. Kongre Kitabı.S 162-163.

[ii] Barış Baraz. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 4. Kongresi. S 30.

[iii] Azmi YALÇIN, Rıdvan GÜNEL. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 2. Kongresi. S 82-83.

[iv] Bülent ECZACIBAŞI. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 2. Kongresi. S xviii-ix.

[v] TKYD. Kurumsal Yönetim İlkeleri Işığında Aile Şirketleri Yönetim Rehberi. 2013, 5. Baskı. S 23-27.

[vi] Taner Acuner, Hasan Ayyıldız, Bünyamin Er, Nihan Aydın, İbrahim Al, Yeşim Atasoy. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 5. Kongresi. S 277-284.

[vii] Gözde Gül BAŞER. Kültür Üniversitesi 4. Aile İşletmeleri Kongresi. S 96.

[viii] Nihat ALAYOĞLU. Kültür Üniversitesi 4. Aile İşletmeleri Kongresi. S 223.

[ix] Kültür Üniversitesi 7. Aile İşletmeleri Kongresi. S 71-72.

[x] Kültür Üniversitesi 5. Aile İşletmeleri Kongresi. S xxii.

[xi] Ufuk Tutan. Kültür Üniversitesi 6. Aile İşletmeleri Kongresi. S 107.

[xii] J. Peter Begalla. Kültür Üniversitesi 7. Aile İşletmeleri Kongresi.

[xiii] Azmi YALÇIN, Rıdvan GÜNEL. Kültür Üniversitesi 2. Aile İşletmeleri Kongresi. S 78-79.

[xiv] Taner Acuner, Hasan Ayyıldız, Bünyamin Er, Nihan Aydın, İbrahim Al, Yeşim Atasoy. Kültür Üniversitesi 5. Aile İşletmeleri Kongresi. S 277-284.

[xv] Tekin Urhan. Kültür Üniversitesi 5. Aile İşletmeleri Kongresi.-konuşmalar.

[xvi] Bülent ECZACIBAŞI. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 4. Kongresi. S xvi-xvii.

[xvii] Gözde Gül BAŞER. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 4. Kongresi. S 98-115.

[xviii] Ufuk Tutan. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 6. Kongresi.

[xix] Barış Cemiloğlu (Cemilzade Yönetim Kurulu Başkanı). Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 6. Kongresi.

[xx] Bahar Akıngüç Günver. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 9. Kongresi. S 9.

[xxi] Erdem Teper. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 6. Kongresi.

[xxii] Ufuk Tutan. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 6. Kongresi.

[xxiii] Bülent ECZACIBAŞI. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 2. Kongresi. S xvi-xvii

[xxiv] Bilçin TAK, Umut EROĞLU, Duygu ACAR. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 4. Kongresi. S 32-33.

[xxv] Listenin hazırlanmasında faydalanılan kaynaklardan biri: Sera ÖZBAŞAR. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 2. Kongresi. S 3-11.

[xxvi] Nesrin Esirtgen (Abdi İbrahim). Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 7. Kongresi.

[xxvii] Alper ALMELEK. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 7. Kongresi. S 67.

[xxviii] Hilal Özkaynak İnce. Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri 2. Kongresi.

Haleflik ve devir

aile şirketlerinde haleflik, devir riskleri, devir süreci, haleflik planlaması, haleflik ve devir, yönetim devri

Haleflik ve devir süreci

Haleflik ve devir süreci

A. Haleflik ve devir süreci planının önemi

B. Türkiye’de haleflik uygulamaları

C. Devir sürecinin adımları:

1.İş sosyalizasyonu, aktif iş yaşamı öncesi alıştırma dönemi.

2.Halefte aranan özelliklerin tespit ve ilan edilmesi.

3.İşletmede tam zamanlı çalışma ve rotasyon dönemi.

4.Geniş kapsamlı farkındalık oluşturma ve dönemi.

5.Halefin seçilmesi, ilanı, eğitimi ve selefle birlikte çalışmaya başlaması.

6.Halefin yetkilendirilerek yönetsel sorumluluklar almaya başladığı dönem.

7.Halefe tam yetki verilmesi, kurumsallaşma ve profesyonelleşme

D. Devir sürecinde karşılaşılan sorunlar ve riskler

SON YAZILAR

İlham veren liderler

Belirsizlikte uyum sağlayan liderlik

Çalışan memnuniyeti, çalışan bağlılığı ve performans

Fikir ayrılıklarını yönetmek

Özgüvensiz liderlerle ilişkiler

Deneyim ve başarı ilişkisi

İş dünyasında çevre duyarlılığı

Hizmetler